maanantai 24. kesäkuuta 2013

Missä busineksessa olemme?

Pääsihteeri Kimmo Levä perustelee, miksi museoiden tulisi erikoistua.

Museot ovat siinä mielessä onnellisessa tilanteessa, että osaaminen ei ole yhdessä korissa. Tämä mahdollistaa sen, että voimme valita, millä toimialalla tai -aloilla olemme. Museoiden strategisista valinnoista olen kirjoittanut tarkemmin joulukuussa 2012 P.S.-blogin postauksessa ”Valitsevilla museoilla ei ole valitettava tulevaisuus”.

Perinteisin toimialamme on tiedon tuottaminen, tallentaminen ja tiedon välitys (tutkimus, kokoelmat, tietopalvelu, julkaisut). Museot ovat olleet pitkään myös koulutus- ja konsultointisektorilla (museopedagogia, asiantuntijalausunnot, tietopalvelu) ja yhteiskunnallisten palvelujen tuottajana (valtion ja kuntien lakisääteiset tehtävät, kulttuuriperinnön ylläpito ja vaaliminen). Viime vuosina on korostunut matkailu-, elämys-, kokous- ja juhlapalvelujen tuottaminen (näyttelyt, opastukset, tapahtumat, kokous- ja juhlatilojen vuokraus).

Huomattavia uusia mahdollisuuksia näyttää avautuvan sosiaalisektorin sekä terveyden ja omaisuuden hoitamisessa (näyttelyt, työpajat sekä esineiden, teosten ja rakennusten säilyttäminen, konservointi ja kunnostaminen). Lisäksi peliteollisuus on muotoutumassa omaksi toimialakseen, jossa museoilla on mahdollisuus olla tarinankerrontaosaamisen kautta vahvasti mukana.

Museoiden kannalta hienointa on, että osaamisemme kohdistuu kasvaviin toimialoihin yhteiskunnallisten palvelujen sektoria lukuun ottamatta. Kasvussa mukana oleminen tai mukaan pääseminen edellyttää museoilta integroitumista valitsemaamme toimialaan. Meidän täytyy olla valitsemassamme busineksessa yhtenä palveluntarjoajana muiden palveluntarjoajien joukossa – museo yhteisössä, ei museo yhteisölle.

Toimialan tai toimialojen valinnassa kannattaa olla luonnollisesti tarkkana. On hyvä, jos toimiala on riittävän suuri ja kasvava, sen taloudellinen kannattavuus on hyvä ja kilpailua on mahdollisimman vähän. Lisäksi meillä on oltava ennen muuta erottuvaa ja vaikeasti kopioitavaa osaamista, jolla pärjäämme kilpailijoiden puserruksessa.

Toimialavalinnan mukana meille tulee asiakkaiden olettamat palvelujen sisällöt ja sen laadun minimit. Lisäksi saamme hinnoittelun raamit, markkinoinnin ja viestinnän sanaston sekä mediat, joilla potentiaaliset asiakkaamme tavoitamme.

Jos esimerkiksi päätämme olla mukana kokouspalvelujen toimialalla, palvelun sisällön minimit (ammattitaitoinen henkilökunta, tilat, tekniikka, ruoka- ja juomatarjoilu, wc:t ja saavutettavuus) voimme käydä katsomassa alan markkinajohtajilta eli hotelleilta ja kongressikeskuksilta. Samalta joukolta saamme hinnoittelun raamit ja tuote-esittelyssä käytettävät viestinnän eväät.

Jos pystymme tarjoamaan toimialan kilpailijoihin verrattavat palvelujen sisällön minimit, meillä on mahdollisuus menestyä. Kannattaa miettiä, millä voitamme kilpailijat. Mitä voimme tarjota toimialan potentiaalisille asiakkaille lisää? Lisäarvon olisi  hyvä olla vaikeasti kopioitavaa ja erottuvaa hinnan nousematta paljoa kilpailijoita korkeammaksi – luultavasti tämä lisäpalvelu ei ole sauna. Sivistävä väliaika saattaisi toimia.

Osaamisalueen ja sitä kautta toimialan valinta tulee ajankohtaiseksi nopeasti ja siksi on tärkeää löytää uusia ja kannattavia asiakkuuksia.  Universaalin osaamisen ylläpito on muuttumassa kaikilla toimijoilla käytännön mahdottomuudeksi. Olemmeko jo nyt tilanteessa, jossa sama organisaatio ei pysty ylläpitämään kilpailukykyistä osaamista esimerkiksi historian tallentamisessa, tutkimisessa ja esittämisessä, vaan on pakko erikoistua?

Kimmo Levä
Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri

Ps. Museonjohtajat kokoontuvat vuosittaisille koulutuspäivilleen 29.-30.8.2013. Päivien aiheena on museo-osaaminen ja sen kehittämisen tarpeet ja keinot. Seminaaripaikkana toimii itseoikeutetusti Luontokeskus Haltia, jossa osaamista ja asiakastarpeita on mietitty viime vuodet tiiviisti (ks. lisää  https://www.lyyti.fi/ilmoittaudu/Museonjohtajapaivat_1035).

keskiviikko 12. kesäkuuta 2013

Terveisiä Manchesteristä – ja vähän Denveristäkin

Museoliiton projektikoordinaattori Pauliina Kinanen vieraili Manchesterissa LEM-tapaamisessa.




"Oletko oppinut mitään?",
kysytään Manchester
Museumissa.
People´s History Museumissa oli
koekäytössä uusi ääniopastuslaite.
Laite osoittautui toimivaksi ja
helpoksi käyttää. Äänen sai kuuluviin
 osoittamalla seinällä olevaa koodia.
Manchester Museumin
kuukausittainen lauantaitapahtuma
houkuttelee erityisesti perheen pienempiä.

 Manchester Museumin näyttelyssä 
käytetään paljon videoita antamaan
 lisätietoa näyttelyn aiheesta.
Tässä arkeologi kertoo työstään.
















































Samaan aikaan kun suomalainen museoväki juhli 90-vuotiasta Suomen museoliittoa Kouvolassa, kokoontui LEM - The Learning Museum -verkosto Manchesterissä projektitapaamisen ja konferenssin merkeissä. Konferenssista on tulossa LEM-projektin verkkosivuille kooste, joten tässä kirjoituksessa keskityn vierailun muuhun antiin. 

Kokonaisuus sisälsi muun muassa tutustumisen Manchester Museumin, People´s History Museumin ja the Audience Agencyn  toimintaan. Audience Agency on kansallinen organisaatio, jonka tarkoituksena on kehittää yleisötyötä ja yleisötutkimusta kulttuurialalla. Organisaatio toimii kulttuurilaitosten apuna auttaen niitä ymmärtämään paremmin yleisöjään. Toimintamuotoja ovat muun muassa tutkimus, konsultointi ja kehittämisprojektit.

Vierailu Audience Agencyn Manchesterin toimistossa ja saamamme erinomaisen lämmin vastaanotto laittoivat miettimään, kuinka hienoa olisi, jos myös meillä Suomessa olisi samankaltainen organisaatio. Jokaisen pienen museon tai taidealan laitoksen ei tarvitsisi yksin pohtia, kuinka tehdä kävijätutkimuksia ja miten kehittää yleisötoimintaansa, vaan apua olisi tarjolla. Museoliitto on ollut kehittämässä näitä asioita yhdessä muiden organisaatioiden kanssa, mutta Audience Agencyn kaltaiseen, pysyvään asiantuntijatoimintaan resurssimme eivät vielä ole riittäneet. 



Saimme mahdollisuuden kuulla Yhdysvaltalaisen Denver Art Museumin yleisötoiminnasta videoyhteyden kautta. Muutamia museon kokeilemia yleisötoiminnan muotoja ja vinkkejä jäi erityisesti mieleen:


  • Museo voi toimia residenssinä taiteilijoille: näyttelytilan vieressä on taiteilijoiden studio, jossa yleisö saa seurata taiteilijoiden työskentelyä ja mahdollisesti jopa osallistua teoksen tekemiseen
  • Sijoita työpajatila tai muu yleisöä osallistava tila museon sisäänkäynnin läheisyyteen. Näin sisään tuleva vieras ei ensimmäisenä näe valkoista seinää vaan iloisesti puuhastelevia ihmisiä.
  • Ole yhteydessä paikallisiin taiteilijoihin ja esiintyjiin ja muodosta heidän kanssaan kumppanuussuhteita: kutsu paikallisia eri alojen taiteilijoita ja esiintyjiä opastamaan näyttelyssä. Koomikko on hyvä vaihtoehto. Kutsu paikallinen bändi soittamaan näyttelyssä. Bändi voi musisoida eri kohdissa näyttelyä ja näin kommentoida musiikillaan teoksia. Pyydä runoilijaa ”lainattavaksi” mukaan näyttelykierroksella. Yleisö saa kuulla runollisia tulkintojaan teoksista.
  • Käytä kokoelmaa inspiraationa drop-in piirustus- ja kirjoitustyöpajoissa. Erityisesti aikuisyleisön mieleen. 

Museon yleisötoiminnoista vastaava Heather Nielsen painotti sitä, että perheille suunnittelu tekee näyttelyn tai tapahtuman usein saavutettavaksi kaikille. Museo käsittää perheen käsitteen hyviin laajasti: se voi koostua esimerkiksi isovanhemmista ja lastenlapsista. Myös Yhdysvalloissa tämän päivän isovanhemmat ovat aktiivisia ja heillä on aikaa – Nielsenin mukaan museoiden kannattaa panostaa siihen, kuinka tehdä museovierailusta heidän näkökulmastaan nautittava.

Aina löytyy kuitenkin ihmisiä, jotka eivät syystä tai toisesta tule museoon. Denver Art Museumissa uskotaankin kutsun voimaan; kuinka moni ihminen tai ryhmä kieltäytyy suorasta kutsusta? Denver Art Museumiin kutsuttujen joukossa ovat erityisesti maahanmuuttajat.

Vaikka yleisön osallistaminen on tänä päivänä pinnalla, kaikki eivät halua osallistua. Heather Nielsen kertoi, että heidän museossaan on iskulause ”Serve with Choice”: museoon tulijan täytyy antaa itse valita tapa, jolla hän haluaa viettää aikaansa museossa. Joku haluaa osallistua työpajoihin, toinen tykkää vain oleilla ja kolmas ottaa nokoset. Kaikki tavat ovat yhtä hyväksyttäviä.



Kolmivuotinen LEM-projekti lähenee loppuaan. Projektin anti on ollut erityisesti siinä, että se on antanut mahdollisuuden verkostoitua, kuulla mitä museoissa tehdään ympäri Eurooppaa ja opetella työskentelyä monikulttuurisessa ryhmässä. Suosittelen EU-projekteihin osallistumista jo pelkästään näistä syistä kaikille museoille. 

LEM-projektin päätöstapaaminen ja konferenssi järjestetään syyskuussa Bolognassa. Konferenssissa kootaan yhteen projektin tuloksia ja suunnitellaan tulevaa. Tavoitteena on myös verkostoitumisen edistäminen ja uusien projekti-ideoiden testaaminen. Tervetuloa mukaan!

Pauliina Kinanen
Kirjoittaja on Suomen museoliiton projektikoordinaattori

tiistai 4. kesäkuuta 2013

Pysähtynyttä organisaatiota ei voi muuttaa hetkessä

Jos muutosta lähdetään toteuttamaan liian kunnianhimoisella aikataululla ja tavoitteilla,
onnistutaan helposti betonoimaan olemassa oleva tilanne.  (Kuva: Seppo Honkanen)



Muutos on tällä hetkellä eräs käytetyimmistä sanoista myös museoalalla. Museopäivillä haettiin vastausta kokoelmatyön ja samalla koko museotoiminnan muutostarpeisiin. Kouvolan Sanomat uutisoi päiviltä kertovan pääuutisensa ”Museoiden on pakko muuttua”.

Uusimmassa Museo-lehdessä brändiasiantuntija Lisa Sounio kehotti museoita ottamaan viestintäänsä ja markkinointiinsa uuden, radikaalisti erilaisen otteen.

Muutoksen tarve lienee tullut kaikille selväksi. Se, mihin suuntaan pitäisi kulkea on jo paljon epäselvempää. Vähiten on puhuttu siitä, miten muutos saadaan käytännössä aikaan.



Kouvolan Sanomat irrotti asiayhteydestään Museoviraston pääjohtaja Juhani Kostetin sanomaksi lauseen ”Museoiden on muututtava ennen kuin ne muutetaan”. Ulkoinen pakko lienee muutoksen aikaansaamisen keinoista huonoin, vaikka moni haluaisikin muutoksen ulkoistaa sen mukanaan tuoman huomattavan työmäärän vuoksi.

Toki on niin, että ulkoisilla päätöksillä saadaan muutoksia aikaan, mutta ne ovat on/off –muutoksia: jotain uutta perustetaan tai vanhaa lopetetaan.

Jos museot haluavat kehittää jotain olemassa olevaa, vastuu on yksin niillä ja museossa työskentelevillä itsellään. Kestävä ja aito muutos ei ole syy uudenlaiselle toiminnalle, vaan seurausta uudenlaisesta toiminnasta.

Muutos on hidas – tai vielä hitaampi – prosessi. Se lähtee hyvän ja tavoiteltavan tuloksen määrittelystä: mielikuvasta siitä, millainen olisi hyvä tai ainakin nykyistä parempi tilanne.

Seuraavaksi pitää yhdessä (ainakin enemmistönä) tahtoa mielikuvan mukaista tulosta. Tahto on edellytys sille, että onnistumme muuttamaan omaa tekemistämme. Uusia tuloksia ilman uudenlaista tekemistä ei voi syntyä.



Onko muutoksen prosessi vain hidas, vai vielä hitaampi, riippuu jokaisen organisaation lähtötilanteesta. Hitaimmissa organisaatioissa myös ulospäin näkyvä muutos on vähäisin. Muutosprosessin onnistumisessa keskeistä on arvioida organisaation lähtötilanne: ennen muuta se, millainen organisaatiokulttuuri tai tunnetila on.

Aihetta käsittelevässä teoksessaan Strateginen johtaminen  (2009) Pauli Juuti ja Mikko Luoma antavat hyvän sapluunan arvioida lähtötilannetta. Organisaatioilla ja niissä työskentelevillä henkilöillä on heidän mukaansa neljä erilaista suhtautumistapaa muutokseen:

  • 1) pysähtyneisyys
  • 2) kiehuminen
  • 3) lepokitka
  • 4) flow


Pysähtyneisyyden tilassa olevien organisaatioiden muutoshalukkuus on vähäinen. Luottamus johtoon ja työkavereihin on vähäistä. Organisaatio on ristiirtainen ja epäluuloinen mitä tahansa menneisyydestä poikkeavaa toimintatapaa kohtaan. Pysähtyneisyyden tilassa olevassa organisaatiossa tarvittavan muutoksen suunta on epäselvä.

Kiehuntatilassa olevassa organisaatiossa ollaan vahvasti uudistumishalukkaita. Työyhteisössä on runsaasti energiaa, odotuksia ja ideoita, mutta yhteinen käsitys muutoksen suunnasta puuttuu. Kiehunta näkyy päivittäisessä toiminnassa: käsityksiä oikeista tavoista toimia tuodaan yhteiseen keskusteluun suurin kirjaimin.

Lepokitkatilassa oleva organisaatiossa tieto tarvittavan muutoksen suunnasta on selvä, mutta halukkuus muutokseen on vähäinen. Lepokitkatilaan on useimmiten johtanut aikaisempien epäonnistuneiden muutoshankkeiden aiheuttama turhautuminen ja siitä seurannut väsyminen.

”Vastaavaa uudistusta on jo yritetty, eikä mikään kuitenkaan käytännössä muutu”, on lepokitkassa olevan ihmisen ja organisaation suosikkilause.

Flow-tilassa olevissa organisaatioissa ja henkilöissä yhdistyy vahva muutoshalu ja selkeä tieto muutoksen suunnasta. Flow-organisaatiossa varsinaista muutosjohtamista tarvitaan vähän. Organisaatio ohjautuu itse muutokseen sisäisen tunnetilan ja halun viitoittamana.



Muutoksen aikaansaamisen kannalta flow-tila on ehdottoman tavoiteltava, mutta se myös tarkoittaa, että organisaatio ja sen henkilösuhteet ovat lujilla.

Yli-innokkuutta voidaan harvoin välttää. Se tuo mukanaan pettymyksiä siitä, että kaikki hyvät ideat eivät toteutuneetkaan. Pahimmillaan flowsta siirrytään nopeasti jyrkän pysähtyneisyyden tilaan.

Flow-organisaation menestymisessä keskeistä on muutoshalun ylläpitäminen, vaikka kaikki asetetut tavoitteet oltaisiin jo saavutettu. Tärkeää myös on, että muutoshalukkuus säilytetään, vaikka osa halutuista muutoksista olisi jäänyt toteutumatta.

Vaikka lähtötilanne olisi millainen tahansa, muutos on mahdollista saavuttaa. Umpikujaan ajaudutaan ensi metreillä, jos arvioidaan lähtötilanne väärin. Pahimmillaan lähdetään flow-asenteella ja sen mukaisella aikataululla viemään muutosta läpi organisaatiossa, joka on pysähtyneisyyden tilassa. Silloin tuloksena ei ole muutos, vaan nykytilan betonoituminen.

Jokainen voi itse auttaa oman organisaationsa muutoksessa arvioimalla, missä joukossa itse seisoo. Itsearvioinnin tuloksen voi kertoa organisaation muutosta johtavalle henkilölle. Se on pisin ja tärkein askel kohti kestävää ja aitoa muutosta.

Kimmo Levä
Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri