Parhaat ihmiset

Kuvan taustakuvio: GarryKillian/Freepik.com

Työntekijät ja asiakkaat arvostavat parasta. Suomen museoliiton pääsihteeri Kimmo Levä pohdiskelee, kuinka parhaat ihmiset saataisiin museoihin.


Olin hiljattain Jari Sarasvuon aamuhartaustilaisuudessa, jossa aiheena oli tarinan merkitys yrityksen ja yhteisön menestyksessä. Yllättävää ei liene, että tilaisuus välitti sanomaa, jossa menestyksen ratkaisevat organisaatiosi ihmiset. On kuitenkin niin, että johtajien perusjargoniin kuuluva ”henkilöstö on tärkein voimavaramme” on saamassa lisää painoa ja henkilöjohtamisen merkitys menestykseen johtavissa strategioissa on aikaisempaa suuremmassa roolissa.

Sarasvuo totesi, että 2010-luvulla menestykseen johtavien strategioiden keskiössä ovat ihmiset. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että organisaatioiden olisi mahdollista unohtaa aikaisempien strategiakausien menestyksen avaimet: laadukas tuote (1970-luku), erottuva brändi (1980-luku) tai tehokkaat prosessit Lean-johtamisineen (1990-luku). Ihminen 2010-luvun menestysstrategioiden keskiössä koskee sekä henkilöstöä että asiakkaita.

Viimeisen puolen vuosisadan aikana menestyvän strategisen johtamisen painopiste on siirtynyt asioiden johtamisesta ihmisten johtamiseen. Johtaminen on samalla vaikeutunut, ja insinööriotteella tai suomalaiskansallisella management by perkele -metodilla menestytä on entistä hankalampi saavuttaa. Samalla kun ihmisjohtamisen merkitys on vahvistunut, ihmisistä on tullut entistä vaikeampia johtaa. Syynä on se, että yksityisyyttä ja mahdollisuutta yksilöllisiin valintoihin arvostetaan entistä enemmän.

Itse asiassa mahdollisuutta yksilöllisiin valintoihin ei yksistään arvosteta vaan niitä vaaditaan. Työtä on pystyttävä tekemään silloin, kun se parhaiten sopii, ja siellä, missä se parhaalta tuntuu. Vuosilomien sekä vanhempain-, opinto- ja vuorotteluvapaiden ajoittaminen kuuluu jo itsestään selviin työntekijöiden yksityisten ja omaehtoisten valintojen piiriin.

Myös asiakkaiden odotukset yksilöllisestä palvelusta ja yksilöllisten tarpeiden huomioimisesta kasvavat. Palvelua on saatava silloin, kun sitä tarvitaan, ja sitä kanavaa pitkin, joka kulloinkin parhaalta tuntuu – kivijalasta, verkosta tai kotiin tuotuna. Palvelun mukautuminen yksilöllisiin ruoka- ja juomavalintoihin on luonnollisesti selvää, ja maksutapojen pitää joustaa kylmistä seteleistä bitcoineihin.

Asiakkaalla on myös entistä suuremmat yksilölliset mahdollisuudet suoraan vaikuttamiseen sen osalta, että palvelua ja toimintaa kehitetään omien odotusten suuntaan. Sosiaalinen media on monessa tapauksessa vienyt palveluntarjoajan viestijöiltä ja markkinoijilta työkalut yrityksen maineen hallintaan ja brändin rakentamiseen. Valta on siirtynyt moniäänisille asiakkaille.

Yhteenvetona voi todeta, että 2010-luvun ihmiskeskeisen johtamisen vaikeus kiteytyy ristiriitaan siitä, että samalla, kun ihmisten johtamiseen pitäisi keskittyä enemmän, työnantaja on menettänyt pääosan ihmisten johtamisen välineistä, jotka liittyvät suunnitteluun, organisointiin, määräämiseen ja kontrollointiin. Tilalle ovat tulleet luottamus, missio ja tarina.

Luottamuksen rakentamisessa ja hallinnassa perinteinen lähtökohta siitä, että ”luottamus pitää ansaita” ei toimi. Yksilöllisyyttä arvostavassa toimintaympäristössämme luottamuksen rakentaminen perustuu siihen, että ”on vain päätettävä luottaa”, kuten Ulla Vilkman toteaa teoksessaan Etäjohtaminen – tulosta joustavalla työllä (Talentum 2016).

Missio ja siihen liittyvä kehityskertomus tai tarina ovat ne, joihin ihmiset organisaatiossasi 2010-luvulla kiinnittyvät palvelutiskin molemmilla puolilla. ”Parhaat ihmiset menevät parhaisiin organisaatioihin alihintaan, koska ne rakastavat tarinaasi”, tiivisti Sarasvuo omassa esitelmässään työntekijöiden johtamisen ytimen. Asiakkaan tekemissä valinnoissa vastaava tiivistys olisi seuraava: ”Asiakkaat ostavat parhailta organisaatioilta korkeampaan hintaan, koska ne arvostavat missiotasi ja rakastavat tarinaasi.”
   

***

Museot ovat 2010-luvun menestysstrategioissa muiden organisaatioiden kanssa samalla viivalla. Koska museot ovat erittäin työvoimavaltainen ala, on jopa niin, että työntekijöiden johtamisessa onnistuminen on menestyksellemme jopa keskimääräistä tärkeämpää. Suomen museoliiton tänä syksynä julkaiseman Museoväki-selvityksen mukaan alamme kilpailee osaavasta työvoimasta kiihtyvästi tulevina vuosina. Tähän saakka toteutuneen palkkatason osalta meidän on todellakin onnistuttava siinä, että ihmiset rakastuvat tarinaamme ja missioomme, jotta saamme riveihimme parhaat ihmiset.

Saadaksemme asiakkaamme maksamaan palveluistamme korkeampaa hintaa meidän on nostettava missiomme entistä kirkkaammin esiin sekä puettava se mukaansatempaavaksi tarinaksi. Tässä museoalalla on huomattavasti muita paremmat mahdollisuudet onnistua.

Kimmo Levä

Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri