tiistai 26. heinäkuuta 2016

Oodi perinteisille yleisopastuksille

Yksi kauneimmista ryhmän istumapaikoista museoissa löytyi Tukholman Tekniikan museosta. Kuva: Leena Tornberg

Arvostetaanko yleisopastuksia tarpeeksi? Museopedagogi Leena Tornberg pohtii blogikirjoituksessaan yleisopastusten nykytilaa ja miettii, voisiko opastuksia tuotteistaa jämäkämmin suurelle yleisölle.


Kokeilin museoiden yleisopastuksia pitkästä aikaa viime kesänä. Liekö iän tuomaa retroilua. Oli todella ilo kuunnella rauhassa perinteistä opastusta, kun joku toinen hallitsi tiedon ja kaatoi sitä minulle.

Enemmänkin museoiden yleisopastuksille mahtuisi väkeä. Pohdin sanojen yleisopastus ja opastus imagoa. Kokemukseni mukaan opastus-sanalla saattaa olla suuren yleisön parissa sama sointi kuin museo-sanalla ennen Museokorttia. Usein löytyy erilaisia tekosyitä siihen, että yleisopastukselle ei lähdetä.

Yleisopastukselle ilmoitettu aika alkaa esimerkiksi vasta tunnin päästä. Seurue toteaa, että ”Osataanhan tässä yksinkin näyttelyitä kiertää. Jos se on yleisopastus, niin kaipa kaiken voi lukea myös netistä tai muualta.”

Mikä virhearvio, toteaisin viime kesän kokemuksilla. Vertaisin opastusta sukellukseen. Yleisopastukset, joita kuuntelin viime vuonna, olivat upeita sukelluksia museoon tai näyttelyyn, eivät mitään pintakelluntoja. Uskallan väittää, että opastus on palvelu, joka antaa kävijälle kattavasti syventävää tietoa, ja kokemus, jossa kävijä voi olla suorassa vuorovaikutuksessa museon henkilökunnan kanssa.

Viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana opastusten muodoissa on tapahtunut valtavan paljon kehitystä museopedagogiikan vaikutuksesta. Suuri yleisö ei ole tästä välttämättä tietoinen. Museoväellekin voi vinkata kesälukemiseksi Pedaalin julkaisuja Pedafooni 2A Opastamisen nykypäivää (2009) ja Pedafooni 2B Opastamisen historiaa (2010). Pohjoismaista näkökulmaa saa julkaisusta Nordic Inspiration

Toukokuisessa Museokortin 1-vuotisseminaarissa oli ilo kuulla museonjohtaja Susanna Petterssonin sijoittavan tiedon ensimmäiseksi muistiorganisaation vaikuttavuustekijöiden luettelossa. Muistiorganisaatiossa on tietoa, johon luotetaan. Tiedon suuri määrä sinänsä ei ole itseisarvo, vaan tietoa pitää pystyä jäsentämään. Siitä on pystyttävä kertomaan. Tässä juuri oppaiden rooli on merkittävä. Museot osaavat hyvin akateemisen kirjallisen kertomisen. Pedaalin tekemän oppaiden kyselyn (2009) mukaan oppaiden välittämä suullinen kertominen ja opastusten arvostus jäävät vähemmälle huomiolle museomaailmassa.
 
Museot joutuvat nykyisin tuotteistamaan palvelujansa. Viime kesän kokemusten pohjalta mietin, kuinka hyvä tuote yleisopastus onkaan. Mutta onko se tuotteistettu innovatiivisesti? Missä on esimerkiksi tarina-sanan käyttö? Viimekesäisillä yleisopastuksilla kuulin todella paljon tarinoita liittyen näyttelyihin, näyttelyn esineisiin, museoon itseensä ja taideteoksiin. Vastaavanlaista kuvaa näyttelystä ei olisi saanut pelkkien kirjallisten tekstien kautta. Tai en olisi ehkä jaksanut itse lukea.

Yleisopastusta voi laajentaa monin tavoin. Avara museo -hankkeessa (2010–2012) kokeiltiin opastusta, johon sisältyi kahvittelu oppaan kanssa opastuksen jälkeen. Kokemus oli positiivinen. Kahvi kirvoitti aktiiviseen kyselemiseen oppaalta.

Susanna Pettersson mainitsi myös kokemuksen. Museo tarjoaa kävijälle kokemuksen tulla paremmaksi ihmisenä, mikä vastaavasti tuo hyvän olon. Uuden oppiminen tukee molempia edellä mainittuja. Perinteisen opastuksen kuunteleminen mahdollistaa uuden tiedon hahmottamisen ja oivaltamisen jonkun toisen valmiiksi pureksiman tiedon pohjalta. Tieto ei tässä kohdin lisää tuskaa vaan tuottaa iloa.

Pohdin myös, miten ryhmäopastukset otetaan huomioon jo näyttelysuunnitteluprosessissa. Onko näyttelytilaan suunniteltu riittäviä tiloja opastusryhmien pysähtymiselle jopa istuinten kanssa tai ryhmän istumiselle? Usein museoista löytyy esimerkiksi näyttelytilan nurkassa ja jopa keskellä salia nousevia portaikkoja, joihin ryhmiä voi istuttaa. Ainakaan fyysinen museoväsymys tai tässä tapauksessa opastusväsymys ei tällöin häiritse oppaan kuuntelemista. Vielä etsin museota, jossa opas kehottaa kuuntelijoita heittäytymään makuulle pehmeään tilaan tarinoiden kerronnan ohessa.

Istumapedagogiikkaa. Kuva: Leena Tornberg
Museoiden lattiat ovat usein kovia, jotta ne kestävät kulutusta. Paikallaan seisovalle kova lattia voi olla koettelemus. Olenkin joskus puhunut opastusten yhteydessä istumapedagogiikasta. Viimekesäisillä opastuksilla olisi minullekin kelvannut istuin etenkin tunnin opastusten loppupuolella.

Olen seurannut museoissa ryhmiä, joissa kaikkia kehotettiin ottamaan istuin mukaan kierrokselle. Yllättävän nopeasti sekä lapsi- että aikuisryhmät asettuvat paikoilleen istuintenkin kanssa. Seisovan tai jopa istuvan oppaan sekä teoksen tai vitriinin näki istumalla paremmin kuin seisoessa. Koko tilanne vaikutti rauhallisemmalta, kun kenenkään ei tarvinnut pohtia väsymystä.

Näin kesäaikaan meillä on museoissa mahtavia, aiheestaan kiinnostuneita oppaita, jotka ovat luoneet hienoja yleisopastuksia. Toivottavasti museokävijöillä on aikaa jäädä niitä kuuntelemaan.

Leena Tornberg
Kirjoittaja on museopedagogi (FM)

torstai 14. heinäkuuta 2016

Mihin ICOM on menossa?

Suomen ICOMin puheenjohtaja Eero Ehanti ja hallituksen jäsen Mona Taipale. Kuva: Kimmo Levä

Monien muiden suomalaisten ohella myös Museoliiton pääsihteeri Kimmo Levä otti osaa viimeviikkoiseen ICOMin vuosikonferenssiin. Nyt hän kertoo tunnelmiaan museoväen kokoontumisesta.

Kansainvälisen museoliiton eli kotoisammin ICOMin maailmankonferenssi järjestettiin Milanossa 3.–9.7.2016. ICOMin toiminnan perustana ovat kansainväliset ja kansalliset komiteat. Kansallisia komiteoita järjestössä on 120 ja kansainvälisiä 30 kappaletta. ICOMissa on yli 36000 jäsentä, joista Milanoon oli tullut noin 3500. ICOMin jäsenet ovat pääosin henkilöitä, mutta jäseninä on myös organisaatioita, kuten kansallisia museoliittoja.

Tämänvuotisen konferenssin pääteemana oli Museums and cultural landscapes. Teemaa käsiteltiin laveasti, ja sen vaikutus komiteoissa pidettyjen seminaarien sisältöihin oli lähinnä ohjeellinen. Näyttää kuitenkin siltä, että kulttuuriympäristöasioiden kuuluminen osaksi museoiden työtä ei ole kansainvälisesti yhtä selvää kuin se on Suomessa. Tähän viittaa valitun teeman lisäksi se, että yksi konferenssin neljästä päätöslauselmasta käytettiin museoiden kulttuuriympäristötyön merkityksen korostamiseen. Kulttuuriympäristön suojeluun liittyvät ICOMin linjaukset haluttiin nostaa samaan asemaan kuin museomääritelmään ja eettisiin ohjeisiin liittyvät suositukset.

Osallistuin itse pääosin museoiden johtamisen ja hallinnon komitean eli INTERCOMin seminaarisessioihin, joissa pääteema oli esillä The ethical museum -alaotsikon alla. Avajais- ja keynote-puheista ja komiteaseminaareista voi yhteenvetona todeta, että aiheet, jotka ovat Suomessa esillä, ovat ajankohtaisia myös kansainvälisesti. Museoiden hallinnon näkökulmasta sateenvarjoteemoja ovat

- museoiden rooli sosiaalisen oikeudenmukaisuuden ylläpidossa ja rakentamisessa,
- museoiden rooli koulujärjestelmässä ja
- museoiden talous.

Myös museoiden toimintaympäristö näyttää muuttuvan kaikkialla samaan suuntaan. Kaikki digitalisoituu, ja museoiden merkitys on entistä tärkeämpi sekä taloudellisen hyvinvoinnin että kulttuurien välisen dialogin ylläpitämisessä. Italian kulttuuriministeri Dario Franceschini totesikin, että heikosta taloudellisesta tilanteesta huolimatta maa on investoinut viime vuosina vahvasti turismiin, kulttuuriin ja museoihin. Ne nähdään ministeriön julkaisemassa Museitaliani-julkaisussa maan taloudellisen eheytymisen käynnistäjinä. Investoinnit näkyvät tuloksissa. Vuonna 2015 museoiden kävijämäärät kasvoivat lähes 10%.

Kansallisten ja kansainvälisten teemojen korrelaatio näkyi hienosti siinä, että suomalaiset olivat erittäin hyvin näkyvissä luentojen pitäjinä ja osallistujina ja suomalaiset museot esimerkkeinä hyvistä käytänteistä muiden maiden edustajien esitelmissä. Saksan museoliiton johtaja Anja Schaluschke sanoikin minulle hieman yllättyneenä, että suomalainen museotoiminta näyttäytyy tällä hetkellä kovin kansainvälisenä. Tähän yhteyteen sopi hyvin se, että Carina Jaatinen tuli valituksi äänikuningattarena ICOMin hallitukseen.

Mukavaa oli myös huomata, että Suomi on ensimmäisten maiden joukossa ottanut käyttöön Museokortin. Italiassa Museokortti etenee maakunnittain. Lombardian alueella, jossa Milano sijaitsee, Museokortti on osoittautunut menestykseksi.

Osana tapahtumaa pidettiin myös ICOMin vuosikokous, jossa käytiin läpi järjestön hallinnon keskeisimmät asiakirjat. Niiden perusteella järjestön toiminnallinen ja taloudellinen tilanne on vakaa, mutta valitettavasti järjestö näyttäytyy myös paperitiikerinä, joka ei itse voi vastata huutoonsa aktiivisesta maailmanlaajuisesta toiminnasta.

Järjestön vuosibudjetti on noin 3 miljoonaa euroa ja järjestössä työskentelee 26 henkilöä. Vertailutietona voi todeta, että tämä on vain reilut kaksi kertaa enemmän kuin Suomen museoliitossa, jonka toimintakenttänä on vain yksi Euroopan pienimmistä maista.

Jäsenistönsä puolesta ICOM on lähinnä eurooppalainen järjestö. Maanosastamme tulee yli 80 % ICOMin jäsenistä. Järjestön strategian 2016–2022 esittelyn yhteydessä jäsenistön painottuminen Eurooppaan nostettiin jopa ongelmaksi. Kaksi viidestä strategisesta päätavoitteesta koskee kansainvälisen profiilin ja roolin kasvattamista. Järjestö haluaisi jalansijaa erityisesti Aasiasta ja Afrikasta.

Talouden näkökulmasta näissä maanosissa on kuitenkin vielä vain vähän potentiaalisia jäseniä, jotka voisivat järjestöön liittyä tai maksaa sen tarvitsemia jäsenmaksuja. Sen sijaan Aasian ja Afrikan maissa olisi potentiaalia kahdenväliseen yhteistyöhön, jonka saralla Kiina oli jopa silmäänpistävän aktiivinen. Maa ja sen museot olivat ostaneet huomattavaa näkyvyyttä Milanon konferenssiin. Kyseenalaista oli se, että Taiwan oli virallisissa yhteyksissä esitelty yhtenä Kiinan maakuntana.

Sopii toivoa, että homma oli kömmähdys eikä maksettu kannanotto. Jos syynä oli jälkimmäinen, ICOMilla on todella eettisen keskustelun paikka. Toinen keskustelun paikka on, kuinka syvään ICOM voi kumartaa Aasiaan ja Afrikkaan pyllistämättä liikaa pääasiakkailleen, jotka ovat ja tulevat lähivuosikymmenet olemaan Euroopassa.

ICOMin maailmanlaajuisessa toiminnassa tärkeimpiä työkaluja ovat järjestön vuodesta 1987 lähtien julkaisemat eettiset ohjeet ja museotyöhön liittyvät määritelmät. Niitä myös päivitetään aktiivisesti. Museomääritelmän uudistaminen on meneillään, ja jo nyt siihen saatiin mielestäni tärkeä päivitys.

Museomääritelmään sisältyvän non-profit-termin sisältö päivitettiin muotoon ”An organisation whose surplus funds are applied exclusively to promoting its stated purpose and to ensuring its operation”. Museot voivat siis määritelmänkin mukaan olla voittoa tuottavia, mutta eettisyyden ratkaisee se, mihin voitto käytetään. Kun määritelmää seuraavan kerran päivitetään, koko non-profit-termin voisi muuttaa for mission -termiksi. Lisämäärityksiä ei enää tarvittaisi.

Kokouksen yhteydessä myös väljennettiin ”museoammattilaisuuteen” liittyvää määrittelyä. Syystäkin. ”Museoammattilaisen” status ei edellytä museoissa työskentelyä tai tiettyä koulutusta. Tärkeintä on, että työskentelee museoiden hyväksi ja osaamista on riittävästi. Mitäpä muutakaan sitä voisi edellyttää.

Kimmo Levä
Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri

torstai 7. heinäkuuta 2016

Kutsu poliitikko museoon!

Eduskuntatalo. Muokattu. Alkuperäinen kuva: Janne Hellsten.

Museoliitto järjestää 31.10.–4.11.2016 Kutsu poliitikko museoon -viikon. Tarkoituksena on, että mahdollisimman moni museo kutsuu viikon aikana itselleen tärkeän poliitikon tutustumaan museon toimintaan päiväksi. Museoliiton viestintäpäällikkö Tuuli Rajavuori kertoo nyt viikosta lisää.


Suomalaisen teemaviikon tempauksia suunnitellessa kannattaa tutustua vastaavien tempausten toteutukseen muualla. Kansainväliset esimerkit Yhdysvalloista ja Hollannista kertovat onnistuneista päättäjille suunnatuista museoharjoittelupäivistä, joiden aikana poliitikkojen ymmärrys museoiden laajaa toimintaa kohtaan on lisääntynyt.

American Alliance of Museums järjestää vuosittain Invite Congress to Visit Your Museum - tapahtuman. Osallistuminen on tehty helpoksi. AAM:n sivuilla on hakukone, josta voi etsiä oman alueen kongressiedustajat, sekä valmis kutsu, jonka voi muokata oman museon käyttöön sopivaksi. Kutsutekstissä kerrotaan museoiden taloudellisesta vaikuttavuudesta, matkailualan kasvusta sekä museoiden yhteiskunnallisista tehtävistä.

Selkeitä ohjeita annetaan myös vierailuun valmistautumiseen. Erityisesti museoita kehotetaan esittelemään vain muutama itselleen tärkeä asia, jotta tietoa ei tule liian paljon lyhyessä ajassa. Museon on hyvä myös miettiä, mitä hyötyä vierailusta on vierailijalle. Poliitikot kaipaavat julkisuutta, ja museoharjoittelu lisää kulttuurimyönteistä imagoa. Siksi museon kannattaa valita henkilö, joka vastaa valokuvaamisesta ja mahdollisuuksien mukaan myös liikkuvan kuvan tallentamisesta. Päivän aikana kertynyttä aineistoa kannattaa hyödyntää mahdollisimman laajasti.

Jokainen tempaukseen osallistuva museo täyttää ”taloudellisen vaikuttavuuden kannanoton”. Siinä kerrotaan, kuinka monta henkilöä museo työllistää ja kuinka paljon rahaa museo käyttää paikallisiin palveluihin. Lisäksi ilmoitetaan museon kävijämäärä ja koululaisvieraiden lukumäärä. Lopussa on yhteenveto koko maan museoiden yhteisestä vaikuttavuudesta.

Samankaltaisia tempauksia on järjestetty myös Hollannissa. More than worth it -kampanjassa poliitikot tutustuvat museon toimintaan käytännönläheisesti. Hollannin museoliitto tarjoaa ohjelmarungon, jonka tavoitteena on luoda mukava ilmapiiri museon henkilökunnan ja poliitikon välille. Tarkoituksena on antaa poliitikon kokeilla ”oikeita museotöitä” eikä vain tuoda häntä kuuntelemaan esitelmiä. Rahoitukseen liittyvät pyynnöt kannattaa jättää toiseen ajankohtaan ja keskittyä harjoittelun aikana muuhun toimintaan.

Myös Hollannissa ennakkovalmistautumiseen kiinnitetään paljon huomiota, ja siihen osallistuu koko museon henkilökunta. Saman paikkakunnan museoiden kannattaa toimia yhdessä ja sopia etukäteen kutsuttavista poliitikoista. Hollannin museoliiton ohjeistuksen mukaan on hyvä selvittää etukäteen poliitikon puolue ja puolueen tämänhetkinen asema poliittisessa järjestyksessä. Myös vierailijan persoona, kiinnostuksen kohteet ja poliittiset tavoitteet vaikuttavat päivän ohjelman suunnitteluun. Hollannissa muutama vierailu on tallennettu videoksi, jossa poliitikot kertovat kokemuksistaan museoharjoittelupäivästä. Videoiden tuottamista suositellaan lämpimästi kaikille projektiin osallistuville.

Suomalaisen Kutsu poliitikko museoon -viikon suunnittelu on käynnissä nyt! Kutsumme kaikki suomalaiset museot ideoimaan yhteistä kampanjaa. Seuraathan siis Museoliiton jäsentiedotusta syksyn aikana ja käythän liittymässä suunnitteluryhmään Facebookissa.

Tuuli Rajavuori
Kirjoittaja on Suomen museoliiton viestintäpäällikkö

perjantai 1. heinäkuuta 2016

Asiantuntijaa johtamassa


Asiantuntijoiden johtamiseen liittyy kimurantteja ongelmia myös museoissa. Nyt Suomen museoliiton pääsihteeri Kimmo Levä tarttuu ongelmien tunnistamiseen ja esittelee myös keinoja, joilla ongelmia voi lähteä purkamaan.


Museot ovat asiantuntijaorganisaatioita. Teemme tietotyötä, ja yliopistotutkinto on alallamme peruskoulutuksen asemassa, joten museon johtaminen on ennen kaikkea asiantuntijaorganisaation ja asiantuntijatyön johtamista.

Johtaminen on tiivistetysti sitä, että tehdään oikeita asioita oikein. Asiantuntijaorganisaation johtamistyössä tämän tiedostaminen vie suoraan haasteen äärelle. Miten johtaa asiantuntijaa, joka identiteettinsä, tehtävänsä ja koulutuksensa perusteella tietää itse parhaiten sen, miten homma tehdään ja mikä oikeaa hommaa on? Useimmiten asiantuntijaorganisaatioiden johtajat ottavat asiantuntijan osaamisen oletuksena, jolloin johtamisen osalta turvaudutaan laiskotteluun ja todetaan: ”Meillä odotetaan itseohjautuvuutta, ja erityisesti sitä odotetaan asiantuntijoilta.”

Kun ihmisillä on asiantuntijaorganisaatioissa pääosin valta päättää siitä, kuinka työ tehdään ja mitä työtä tehdään, voisi kuvitella, että ihmiset olisivat tyytyväisiä ja johtajat pääsisivät vähällä. Käytännössä kuitenkin on niin, että asiantuntijaorganisaation johtamista pidetään vaikeampana kuin esimerkiksi tehdas- tai muun tuotannollisen työn johtamista. Lisäksi asiantuntijat tekevät enemmän työajan ulkopuolista ja palkatonta työtä.

Suomen museoliiton viime vuonna tekemän johtajuuskyselyn mukaan museoissa ovat heikolla tolalla sisäinen tiedonkulku, johtamisen avoimuus, palautteen saaminen, henkilökunnan tasa-arvoinen kohteleminen, työn suunnitteleminen ja johtajan vähäinen kiinnostus työntekijän työhön. Kunnossa sen sijaan oli lähinnä se, että suuri osa museoissa työskentelevistä asiantuntijoista totesi edesauttavansa työpaikan johtamisen onnistumista.

Asiantuntijat ja heidän itseohjautuvuutensa ovat ehdoton vahvuus, kunhan tietää, että itseohjautuvuus ei ole sama kuin johtamattomuus. Johtamisguru Peter Drucker (1909–2005) on todennut osuvasti: ”Vain kolme asiaa sujuu organisaatiossa luonnostaan: konflikti, sekaannus ja alisuoritus. Kaikki muu vaatii johtamista.”

Asiantuntijaorganisaation johtamisesta kirjan Lean asiantuntijatyön johtamisessa (Talentum Pro, Helsinki 2015), julkaissut Sari Torkkola nostaa johtamisen keskiöön työmäärän vaihtelun, ylikuormituksen ja hukan vähentämisen. Erityisesti huomiota on kiinnitettävä työmäärän vaihtelun hallintaan. Vaihtelun hallinnan aikaraami asiantuntijatyössä on minimissään viikko, useimmiten vähintään kuukausi.

Työmäärän vaihtelua aiheuttavat esimerkiksi organisaation toimintatavat (mm. palaveri- ja raportointikäytännöt) sekä henkilöiden työ- ja työyhteisöosaaminen (työtä kertyy ihmisille, joilla on laaja osaaminen ja jotka tarttuvat herkästi uusiin haasteisiin). Eniten vaihtelua kuitenkin aiheuttaa se, että työpöydälle tulee tulipaloasioita, joiden sammuttaminen menee työlistalla kaiken edelle. Museoissa näitä tulipaloja epäilemättä syntyy eniten näyttelyjä tuotettaessa.

Työmäärän vaihtelun lisäksi päivittäistä tai viikoittaista ylikuormitusta aiheuttaa myös laitteiden ja järjestelmien toimimattomuus. Oma kokonaisuutensa ylikuorman aiheuttajana tai painon lisääjänä ovat puutteet työyhteisötaidoissa ja niistä seuraavat ongelmat työilmapiirissä.
 
Hetkittäistä tai syklittäistä ylikuormaa ei käytännössä pystytä estämään, mutta tärkeää on, että ylikuormakohdat ovat ennustettavissa eikä ylikuormitus ole pitkäaikaista ja jatkuvaa.

Pitkäaikainen ylikuormitus aiheuttaa tehokkuuden syöksykierteen. Se estää ihmisten ja organisaatioiden kyvyn oppia uutta ja ottaa käyttöön uusia työmenetelmiä. Se vie tilanteeseen, jossa on niin kiire, ettei ehdi kuin polkupyörän rinnalla juosta. Jatkuvan ylikuorman väistämätön seuraus on yksittäisen henkilön sairaus- ja muiden poissaolojen lisääntyminen, mikä taas aiheuttaa tulipaloja ja ylikuormituksen leviämisen muiden työpöydille.

Ylikuorman olemassaolon ja sen haitallisuuden kaikki varmasti tunnistavat, mutta siihen, miten ylikuormasta päästään eroon, on vaikeampi löytää yksimielisyyttä. Useimmiten johtajalle tarjotaan ratkaisuksi työn vähentämistä tai lisähenkilöstön palkkaamista.

Nämä toimenpiteet auttavat. Vaikutus jää kuitenkin lyhytaikaiseksi, jos työn tekemisen tapaa ei muuteta. Sanonta ”Työ vie aina sille varatun ajan” toteutuu väistämättä tilanteessa, jossa asiantuntijan vastuulle jää määritellä, mitä ja missä järjestyksessä tekee tai milloin työ on valmis.

Tehtävien vähentäminen ja lisäresursointi olisi otettava työkalupakista vasta tilanteessa, jossa muut vaihtoehdot on jo kokeiltu ja ylikuormittumisen juurisyyt on selvitetty. Erilaiset tulokset edellyttävät aina erilaista tekemistä. Tätä asiantuntijoiden on usein yllättävän vaikea uskoa ja käytännössä toteuttaa. Vaadimme, että asiat ja tulokset muuttuvat, mutta itse haluamme tehdä kaiken niin kuin ennenkin. Tämähän ei tietenkään toimi.

Sari Torkolan kirja antaa ensihätään huomattavan määrän työkaluja työtapojen muuttamiseen ja juurisyiden selvittämiseen. Tässä muutama kokeilemisen arvoinen vinkki:

1. Otetaan päämääräksi töiden sujuva virtaus
- Suurista ja harvoista eräko’oista toistuviin ja pieniin (myös palaverit)
- Paljosta aloittamisesta siirrytään siihen, että tehdään tehtävä kerralla alusta loppuun (lopetetaan aloittaminen, aloitetaan lopettaminen, eli ei siirrytä työstä toiseen ilman pätevää syytä)

2. Oppiminen on tärkeämpää kuin suorittaminen
- ”Oletko varma, että tämä toimii” -ajattelusta siirrytään ”Kokeillaan ja katsotaan mitä tapahtuu” -ajatteluun ja kokeilun arviointiin perustuvaan kehittämiseen
- Toiminnan parantaminen ei ole ylimääräistä työtä, vaan työ = tehtävä ja parantaminen

3. Tilannekuva visualisoidaan kaikille näkyväksi
- Visualisoidaan työvirrat, jotta nähdään puollonkaulat ja töiden ruuhkautuminen

4. Päätökset tehdään tosiasioiden pohjalta
- ”Päätöksen taustalla on ensisijaisesti oma näkemykseni” korvataan ”Päätöksen taustalla on tieto, miltä homma asiakkaasta tuntuu ja näyttää”. Asiakaskokemus voidaan saada myös käyttämällä omia palveluja.
- ”Nopea päätös, hidas toteutus” -toimintatavasta siirrytään ”Hidas päätös, nopea toteutus” -toimintatapaan

5. Asiakkaan ääni antaa suunnan
- Tilanne, jossa johtaja/esimies käyttää suurimman osan ajastaan tulipalojen sammuttamiseen ja sisäisiin asioihin, korvautuu asiakkaan kanssa vietetyllä ajalla. Asiakastarve kirkastuu.

6. Ihmisten kunnioittaminen otetaan periaatteeksi
- ”Kun homma ei toimi, se tarkoittaa, että meillä on huonoja ihmisiä” -ajattelusta siirrytään ”Kun homma ei toimi, se tarkoittaa, että meillä on huono toimintamalli” -ajatteluun
- ”Kun kerran olen sähköpostin lähettänyt/sanonut/tiedottanut/julkaissut ohjeen, miksi ihmiset eivät toimi kuten on käsketty” -ajattelusta siirrytään toimintaan. Viestimällä emme ole vielä hommaa tehneet, vaan on mentävä paikan päälle katsomaan.
- Syyllisten etsimisestä siirrytään juurisyiden etsimiseen 5 x miksi -metodilla. Sen jälkeen parannetaan prosessia.

Hyvä tavoite on myös hukkatyön eli asiakkaalle arvoa tuottamattoman työn vähentäminen. Hukkatyötä asiantuntijaorganisaatiossa ovat muun muassa seuraavat:

1. Ylituotanto, joka tarkoittaa, että tehdään liian paljon, liian aikaisin tai varmuuden vuoksi. Asiantuntijatyössä ylituotantoa ovat turha mittaaminen tai palaverit, joihin kutsutaan varmuuden vuoksi paljon ihmisiä tai joita pidetään kyseenalaistamatta niiden tarpeellisuutta. Liian paljon työtä tehdään useimmiten sen vuoksi, että asiakas ei aidosti määrittele sitä, milloin työ on valmis. Asiantuntijan arvio valmiista työstä edellyttää useimmiten enemmän tekemistä kuin asiakkaan tekemä arvio.

2. Tehdään varastoon. Näitä töitä ovat kaikki tehtävät, jotka on aloitettu, mutta joita ei ole saatu vielä valmiiksi. Asiantuntijatyössä ne ovat esimerkiksi sähköposteja, projekteja ja raportteja.

3. Odottaminen tarkoittaa, että työ odottaa tekijäänsä. Tyypillisesti asiantuntijaorganisaatiossa odotetaan päätöksiä, hyväksyntöjä tai tehtävässä tarvittavia lisätietoja asiakkailta tai kollegoilta.

4. Siirtäminen tarkoittaa asiantuntijatyössä tiedon tai työn siirtämistä henkilöltä tai osastolta toiselle sen sijaan, että pyrittäisiin minimoimaan tarvittavien henkilöiden määrä. Jos työ vaatii eri osaajien välistä runsasta kommunikointia, heidät pitäisi sijoittaa mahdollisimman lähelle toisiaan riippumatta organisaatiorakenteesta.

5. Virheet ja uudelleen tekeminen. Kun asiakas ei ole tyytyväinen saamaansa palveluun, työ palautuu takaisin uudelleen tehtäväksi, jolloin tehtävä vie kapasiteettia kahteen kertaan.

6. Epätarkoituksenmukainen tekeminen: jos et tiedä, mitä asiakas todella haluaa, saatat tehdä ylimääräisiä asioita, joista ei ole kenellekään hyötyä. Tätä hukan muotoa saattaa esiintyä silloin, kun oikeaa työtä ei ole tarpeeksi tai työn riittävää, asiakkaasta lähtevää laatutasoa ei ole yhdessä sovittu.

Ensimmäinen askel oman työtavan muuttamisessa on keskeneräisten töiden kirjaaminen sekä töiden laittaminen tärkeysjärjestykseen.

Tärkeysjärjestyksen voi tehdä jakamalla työt nelikenttään:


Ei kiireelliset, tärkeät
Tärkeät kiireelliset
Ei kiireelliset, ei tärkeät
Ei tärkeät, kiireelliset

Määrittelyn lähtökohta on se, mihin lokeroon työ asiakkaan näkövinkkelistä asettuu. Ylikuorman hallinnan osalta tavoitteena on, että päivä painottuu Ei kiireelliset, tärkeät -kenttään.

Toinen hyvä ja kokeilunarvoinen tapa ottaa homma haltuun on numeroida työt sen perusteella, milloin ne ovat tulleet työpöydälle. Vanhin työ saa järjestysnumeron 1, seuraava numeron 2 ja niin edelleen. Työt tehdään tämän jälkeen noudattaen First in, first out -periaatetta.

Kokeilun voi tehdä esimerkiksi parin viikon jaksolta. Jos keskeneräisiä töitä kirjautui viikolle yli 10 ja uusia töitä tuli listalle enemmän kuin sieltä lähti pois, olet ehdottomasti tilanteessa, jossa hommaa on kehitettävä. Heti.

Jos heti aloittaminen ei tunnu mahdolliselta esimerkiksi arkisen kiireen vuoksi, voit ainakin etsiä kiireelle juurisyyn kysymällä viisi kertaa: ”Miksi?” Aloita kysymällä: ”Miksi on kiire?” Kun olet vastannut tähän, kysy: ”Miksi löydetty syy aiheuttaa kiireen?” Ainakin teorian mukaan viidennen miksi-kysymyksen jälkeen löydät todellisen syyn, jolloin vasta aidosti pystyt päättämään, onko kehittämiseen ja korjaamiseen aikaa.

Kimmo Levä
Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri