Asiantuntijoiden johtamiseen liittyy kimurantteja ongelmia myös museoissa. Nyt Suomen museoliiton pääsihteeri Kimmo Levä tarttuu ongelmien tunnistamiseen ja esittelee myös keinoja, joilla ongelmia voi lähteä purkamaan.
Museot ovat asiantuntijaorganisaatioita. Teemme tietotyötä, ja yliopistotutkinto on alallamme peruskoulutuksen asemassa, joten museon johtaminen on ennen kaikkea asiantuntijaorganisaation ja asiantuntijatyön johtamista.
Johtaminen on tiivistetysti sitä, että tehdään oikeita asioita oikein. Asiantuntijaorganisaation johtamistyössä tämän tiedostaminen vie suoraan haasteen äärelle. Miten johtaa asiantuntijaa, joka identiteettinsä, tehtävänsä ja koulutuksensa perusteella tietää itse parhaiten sen, miten homma tehdään ja mikä oikeaa hommaa on? Useimmiten asiantuntijaorganisaatioiden johtajat ottavat asiantuntijan osaamisen oletuksena, jolloin johtamisen osalta turvaudutaan laiskotteluun ja todetaan: ”Meillä odotetaan itseohjautuvuutta, ja erityisesti sitä odotetaan asiantuntijoilta.”
Kun ihmisillä on asiantuntijaorganisaatioissa pääosin valta päättää siitä, kuinka työ tehdään ja mitä työtä tehdään, voisi kuvitella, että ihmiset olisivat tyytyväisiä ja johtajat pääsisivät vähällä. Käytännössä kuitenkin on niin, että asiantuntijaorganisaation johtamista pidetään vaikeampana kuin esimerkiksi tehdas- tai muun tuotannollisen työn johtamista. Lisäksi asiantuntijat tekevät enemmän työajan ulkopuolista ja palkatonta työtä.
Suomen museoliiton viime vuonna tekemän johtajuuskyselyn mukaan museoissa ovat heikolla tolalla sisäinen tiedonkulku, johtamisen avoimuus, palautteen saaminen, henkilökunnan tasa-arvoinen kohteleminen, työn suunnitteleminen ja johtajan vähäinen kiinnostus työntekijän työhön. Kunnossa sen sijaan oli lähinnä se, että suuri osa museoissa työskentelevistä asiantuntijoista totesi edesauttavansa työpaikan johtamisen onnistumista.
Asiantuntijat ja heidän itseohjautuvuutensa ovat ehdoton vahvuus, kunhan tietää, että itseohjautuvuus ei ole sama kuin johtamattomuus. Johtamisguru
Peter Drucker (1909–2005) on todennut osuvasti: ”Vain kolme asiaa sujuu organisaatiossa luonnostaan: konflikti, sekaannus ja alisuoritus. Kaikki muu vaatii johtamista.”
Asiantuntijaorganisaation johtamisesta kirjan
Lean asiantuntijatyön johtamisessa (Talentum Pro, Helsinki 2015), julkaissut
Sari Torkkola nostaa johtamisen keskiöön työmäärän vaihtelun, ylikuormituksen ja hukan vähentämisen. Erityisesti huomiota on kiinnitettävä työmäärän vaihtelun hallintaan. Vaihtelun hallinnan aikaraami asiantuntijatyössä on minimissään viikko, useimmiten vähintään kuukausi.
Työmäärän vaihtelua aiheuttavat esimerkiksi organisaation toimintatavat (mm. palaveri- ja raportointikäytännöt) sekä henkilöiden työ- ja työyhteisöosaaminen (työtä kertyy ihmisille, joilla on laaja osaaminen ja jotka tarttuvat herkästi uusiin haasteisiin). Eniten vaihtelua kuitenkin aiheuttaa se, että työpöydälle tulee tulipaloasioita, joiden sammuttaminen menee työlistalla kaiken edelle. Museoissa näitä tulipaloja epäilemättä syntyy eniten näyttelyjä tuotettaessa.
Työmäärän vaihtelun lisäksi päivittäistä tai viikoittaista ylikuormitusta aiheuttaa myös laitteiden ja järjestelmien toimimattomuus. Oma kokonaisuutensa ylikuorman aiheuttajana tai painon lisääjänä ovat puutteet työyhteisötaidoissa ja niistä seuraavat ongelmat työilmapiirissä.
Hetkittäistä tai syklittäistä ylikuormaa ei käytännössä pystytä estämään, mutta tärkeää on, että ylikuormakohdat ovat ennustettavissa eikä ylikuormitus ole pitkäaikaista ja jatkuvaa.
Pitkäaikainen ylikuormitus aiheuttaa tehokkuuden syöksykierteen. Se estää ihmisten ja organisaatioiden kyvyn oppia uutta ja ottaa käyttöön uusia työmenetelmiä. Se vie tilanteeseen, jossa on niin kiire, ettei ehdi kuin polkupyörän rinnalla juosta. Jatkuvan ylikuorman väistämätön seuraus on yksittäisen henkilön sairaus- ja muiden poissaolojen lisääntyminen, mikä taas aiheuttaa tulipaloja ja ylikuormituksen leviämisen muiden työpöydille.
Ylikuorman olemassaolon ja sen haitallisuuden kaikki varmasti tunnistavat, mutta siihen, miten ylikuormasta päästään eroon, on vaikeampi löytää yksimielisyyttä. Useimmiten johtajalle tarjotaan ratkaisuksi työn vähentämistä tai lisähenkilöstön palkkaamista.
Nämä toimenpiteet auttavat. Vaikutus jää kuitenkin lyhytaikaiseksi, jos työn tekemisen tapaa ei muuteta. Sanonta ”Työ vie aina sille varatun ajan” toteutuu väistämättä tilanteessa, jossa asiantuntijan vastuulle jää määritellä, mitä ja missä järjestyksessä tekee tai milloin työ on valmis.
Tehtävien vähentäminen ja lisäresursointi olisi otettava työkalupakista vasta tilanteessa, jossa muut vaihtoehdot on jo kokeiltu ja ylikuormittumisen juurisyyt on selvitetty. Erilaiset tulokset edellyttävät aina erilaista tekemistä. Tätä asiantuntijoiden on usein yllättävän vaikea uskoa ja käytännössä toteuttaa. Vaadimme, että asiat ja tulokset muuttuvat, mutta itse haluamme tehdä kaiken niin kuin ennenkin. Tämähän ei tietenkään toimi.
Sari Torkolan kirja antaa ensihätään huomattavan määrän työkaluja työtapojen muuttamiseen ja juurisyiden selvittämiseen. Tässä muutama kokeilemisen arvoinen vinkki:
1. Otetaan päämääräksi töiden sujuva virtaus
- Suurista ja harvoista eräko’oista toistuviin ja pieniin (myös palaverit)
- Paljosta aloittamisesta siirrytään siihen, että tehdään tehtävä kerralla alusta loppuun (lopetetaan aloittaminen, aloitetaan lopettaminen, eli ei siirrytä työstä toiseen ilman pätevää syytä)
2. Oppiminen on tärkeämpää kuin suorittaminen
- ”Oletko varma, että tämä toimii” -ajattelusta siirrytään ”Kokeillaan ja katsotaan mitä tapahtuu” -ajatteluun ja kokeilun arviointiin perustuvaan kehittämiseen
- Toiminnan parantaminen ei ole ylimääräistä työtä, vaan työ = tehtävä ja parantaminen
3. Tilannekuva visualisoidaan kaikille näkyväksi
- Visualisoidaan työvirrat, jotta nähdään puollonkaulat ja töiden ruuhkautuminen
4. Päätökset tehdään tosiasioiden pohjalta
- ”Päätöksen taustalla on ensisijaisesti oma näkemykseni” korvataan ”Päätöksen taustalla on tieto, miltä homma asiakkaasta tuntuu ja näyttää”. Asiakaskokemus voidaan saada myös käyttämällä omia palveluja.
- ”Nopea päätös, hidas toteutus” -toimintatavasta siirrytään ”Hidas päätös, nopea toteutus” -toimintatapaan
5. Asiakkaan ääni antaa suunnan
- Tilanne, jossa johtaja/esimies käyttää suurimman osan ajastaan tulipalojen sammuttamiseen ja sisäisiin asioihin, korvautuu asiakkaan kanssa vietetyllä ajalla. Asiakastarve kirkastuu.
6. Ihmisten kunnioittaminen otetaan periaatteeksi
- ”Kun homma ei toimi, se tarkoittaa, että meillä on huonoja ihmisiä” -ajattelusta siirrytään ”Kun homma ei toimi, se tarkoittaa, että meillä on huono toimintamalli” -ajatteluun
- ”Kun kerran olen sähköpostin lähettänyt/sanonut/tiedottanut/julkaissut ohjeen, miksi ihmiset eivät toimi kuten on käsketty” -ajattelusta siirrytään toimintaan. Viestimällä emme ole vielä hommaa tehneet, vaan on mentävä paikan päälle katsomaan.
- Syyllisten etsimisestä siirrytään juurisyiden etsimiseen
5 x miksi -metodilla. Sen jälkeen parannetaan prosessia.
Hyvä tavoite on myös hukkatyön eli asiakkaalle arvoa tuottamattoman työn vähentäminen. Hukkatyötä asiantuntijaorganisaatiossa ovat muun muassa seuraavat:
1. Ylituotanto, joka tarkoittaa, että tehdään liian paljon, liian aikaisin tai varmuuden vuoksi. Asiantuntijatyössä ylituotantoa ovat turha mittaaminen tai palaverit, joihin kutsutaan varmuuden vuoksi paljon ihmisiä tai joita pidetään kyseenalaistamatta niiden tarpeellisuutta. Liian paljon työtä tehdään useimmiten sen vuoksi, että asiakas ei aidosti määrittele sitä, milloin työ on valmis. Asiantuntijan arvio valmiista työstä edellyttää useimmiten enemmän tekemistä kuin asiakkaan tekemä arvio.
2. Tehdään varastoon. Näitä töitä ovat kaikki tehtävät, jotka on aloitettu, mutta joita ei ole saatu vielä valmiiksi. Asiantuntijatyössä ne ovat esimerkiksi sähköposteja, projekteja ja raportteja.
3. Odottaminen tarkoittaa, että työ odottaa tekijäänsä. Tyypillisesti asiantuntijaorganisaatiossa odotetaan päätöksiä, hyväksyntöjä tai tehtävässä tarvittavia lisätietoja asiakkailta tai kollegoilta.
4. Siirtäminen tarkoittaa asiantuntijatyössä tiedon tai työn siirtämistä henkilöltä tai osastolta toiselle sen sijaan, että pyrittäisiin minimoimaan tarvittavien henkilöiden määrä. Jos työ vaatii eri osaajien välistä runsasta kommunikointia, heidät pitäisi sijoittaa mahdollisimman lähelle toisiaan riippumatta organisaatiorakenteesta.
5. Virheet ja uudelleen tekeminen. Kun asiakas ei ole tyytyväinen saamaansa palveluun, työ palautuu takaisin uudelleen tehtäväksi, jolloin tehtävä vie kapasiteettia kahteen kertaan.
6. Epätarkoituksenmukainen tekeminen: jos et tiedä, mitä asiakas todella haluaa, saatat tehdä ylimääräisiä asioita, joista ei ole kenellekään hyötyä. Tätä hukan muotoa saattaa esiintyä silloin, kun oikeaa työtä ei ole tarpeeksi tai työn riittävää, asiakkaasta lähtevää laatutasoa ei ole yhdessä sovittu.
Ensimmäinen askel oman työtavan muuttamisessa on keskeneräisten töiden kirjaaminen sekä töiden laittaminen tärkeysjärjestykseen.
Tärkeysjärjestyksen voi tehdä jakamalla työt nelikenttään:
Ei kiireelliset, tärkeät
|
Tärkeät kiireelliset
|
Ei kiireelliset, ei tärkeät
|
Ei tärkeät, kiireelliset
|
Määrittelyn lähtökohta on se, mihin lokeroon työ asiakkaan näkövinkkelistä asettuu. Ylikuorman hallinnan osalta tavoitteena on, että päivä painottuu
Ei kiireelliset, tärkeät -kenttään.
Toinen hyvä ja kokeilunarvoinen tapa ottaa homma haltuun on numeroida työt sen perusteella, milloin ne ovat tulleet työpöydälle. Vanhin työ saa järjestysnumeron 1, seuraava numeron 2 ja niin edelleen. Työt tehdään tämän jälkeen noudattaen First in, first out -periaatetta.
Kokeilun voi tehdä esimerkiksi parin viikon jaksolta. Jos keskeneräisiä töitä kirjautui viikolle yli 10 ja uusia töitä tuli listalle enemmän kuin sieltä lähti pois, olet ehdottomasti tilanteessa, jossa hommaa on kehitettävä. Heti.
Jos heti aloittaminen ei tunnu mahdolliselta esimerkiksi arkisen kiireen vuoksi, voit ainakin etsiä kiireelle juurisyyn kysymällä viisi kertaa: ”Miksi?” Aloita kysymällä: ”Miksi on kiire?” Kun olet vastannut tähän, kysy: ”Miksi löydetty syy aiheuttaa kiireen?” Ainakin teorian mukaan viidennen miksi-kysymyksen jälkeen löydät todellisen syyn, jolloin vasta aidosti pystyt päättämään, onko kehittämiseen ja korjaamiseen aikaa.
Kimmo Levä
Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri