 |
| Jos muutosta lähdetään toteuttamaan liian kunnianhimoisella aikataululla ja tavoitteilla, onnistutaan helposti betonoimaan olemassa oleva tilanne. (Kuva: Seppo Honkanen) |
Muutos on tällä hetkellä eräs käytetyimmistä sanoista myös museoalalla. Museopäivillä haettiin vastausta kokoelmatyön ja samalla koko museotoiminnan muutostarpeisiin. Kouvolan Sanomat uutisoi päiviltä kertovan pääuutisensa ”Museoiden on pakko muuttua”.
Uusimmassa Museo-lehdessä brändiasiantuntija Lisa Sounio kehotti museoita ottamaan viestintäänsä ja markkinointiinsa uuden, radikaalisti erilaisen otteen.
Muutoksen tarve lienee tullut kaikille selväksi. Se, mihin suuntaan pitäisi kulkea on jo paljon epäselvempää. Vähiten on puhuttu siitä, miten muutos saadaan käytännössä aikaan.
Kouvolan Sanomat irrotti asiayhteydestään Museoviraston pääjohtaja Juhani Kostetin sanomaksi lauseen ”Museoiden on muututtava ennen kuin ne muutetaan”. Ulkoinen pakko lienee muutoksen aikaansaamisen keinoista huonoin, vaikka moni haluaisikin muutoksen ulkoistaa sen mukanaan tuoman huomattavan työmäärän vuoksi.
Toki on niin, että ulkoisilla päätöksillä saadaan muutoksia aikaan, mutta ne ovat on/off –muutoksia: jotain uutta perustetaan tai vanhaa lopetetaan.
Jos museot haluavat kehittää jotain olemassa olevaa, vastuu on yksin niillä ja museossa työskentelevillä itsellään. Kestävä ja aito muutos ei ole syy uudenlaiselle toiminnalle, vaan seurausta uudenlaisesta toiminnasta.
Muutos on hidas – tai vielä hitaampi – prosessi. Se lähtee hyvän ja tavoiteltavan tuloksen määrittelystä: mielikuvasta siitä, millainen olisi hyvä tai ainakin nykyistä parempi tilanne.
Seuraavaksi pitää yhdessä (ainakin enemmistönä) tahtoa mielikuvan mukaista tulosta. Tahto on edellytys sille, että onnistumme muuttamaan omaa tekemistämme. Uusia tuloksia ilman uudenlaista tekemistä ei voi syntyä.
Onko muutoksen prosessi vain hidas, vai vielä hitaampi, riippuu jokaisen organisaation lähtötilanteesta. Hitaimmissa organisaatioissa myös ulospäin näkyvä muutos on vähäisin. Muutosprosessin onnistumisessa keskeistä on arvioida organisaation lähtötilanne: ennen muuta se, millainen organisaatiokulttuuri tai tunnetila on.
Aihetta käsittelevässä teoksessaan Strateginen johtaminen (2009) Pauli Juuti ja Mikko Luoma antavat hyvän sapluunan arvioida lähtötilannetta. Organisaatioilla ja niissä työskentelevillä henkilöillä on heidän mukaansa neljä erilaista suhtautumistapaa muutokseen:
- 1) pysähtyneisyys
- 2) kiehuminen
- 3) lepokitka
- 4) flow
Pysähtyneisyyden tilassa olevien organisaatioiden muutoshalukkuus on vähäinen. Luottamus johtoon ja työkavereihin on vähäistä. Organisaatio on ristiirtainen ja epäluuloinen mitä tahansa menneisyydestä poikkeavaa toimintatapaa kohtaan. Pysähtyneisyyden tilassa olevassa organisaatiossa tarvittavan muutoksen suunta on epäselvä.
Kiehuntatilassa olevassa organisaatiossa ollaan vahvasti uudistumishalukkaita. Työyhteisössä on runsaasti energiaa, odotuksia ja ideoita, mutta yhteinen käsitys muutoksen suunnasta puuttuu. Kiehunta näkyy päivittäisessä toiminnassa: käsityksiä oikeista tavoista toimia tuodaan yhteiseen keskusteluun suurin kirjaimin.
Lepokitkatilassa oleva organisaatiossa tieto tarvittavan muutoksen suunnasta on selvä, mutta halukkuus muutokseen on vähäinen. Lepokitkatilaan on useimmiten johtanut aikaisempien epäonnistuneiden muutoshankkeiden aiheuttama turhautuminen ja siitä seurannut väsyminen.
”Vastaavaa uudistusta on jo yritetty, eikä mikään kuitenkaan käytännössä muutu”, on lepokitkassa olevan ihmisen ja organisaation suosikkilause.
Flow-tilassa olevissa organisaatioissa ja henkilöissä yhdistyy vahva muutoshalu ja selkeä tieto muutoksen suunnasta. Flow-organisaatiossa varsinaista muutosjohtamista tarvitaan vähän. Organisaatio ohjautuu itse muutokseen sisäisen tunnetilan ja halun viitoittamana.
Muutoksen aikaansaamisen kannalta flow-tila on ehdottoman tavoiteltava, mutta se myös tarkoittaa, että organisaatio ja sen henkilösuhteet ovat lujilla.
Yli-innokkuutta voidaan harvoin välttää. Se tuo mukanaan pettymyksiä siitä, että kaikki hyvät ideat eivät toteutuneetkaan. Pahimmillaan flowsta siirrytään nopeasti jyrkän pysähtyneisyyden tilaan.
Flow-organisaation menestymisessä keskeistä on muutoshalun ylläpitäminen, vaikka kaikki asetetut tavoitteet oltaisiin jo saavutettu. Tärkeää myös on, että muutoshalukkuus säilytetään, vaikka osa halutuista muutoksista olisi jäänyt toteutumatta.
Vaikka lähtötilanne olisi millainen tahansa, muutos on mahdollista saavuttaa. Umpikujaan ajaudutaan ensi metreillä, jos arvioidaan lähtötilanne väärin. Pahimmillaan lähdetään flow-asenteella ja sen mukaisella aikataululla viemään muutosta läpi organisaatiossa, joka on pysähtyneisyyden tilassa. Silloin tuloksena ei ole muutos, vaan nykytilan betonoituminen.
Jokainen voi itse auttaa oman organisaationsa muutoksessa arvioimalla, missä joukossa itse seisoo. Itsearvioinnin tuloksen voi kertoa organisaation muutosta johtavalle henkilölle. Se on pisin ja tärkein askel kohti kestävää ja aitoa muutosta.
Kimmo Levä
Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri
Asiallinen kirjoitus. Tässä hieman bloggauksesta seurannutta ajatuksen virtaa.
VastaaPoistaMuseoiden on vaikea päästä flow-tilaan, koska jokaisessa museossa on niitä, jotka ovat olleet museossa töissä 40-vuotta ja haluavat pysyä omalla mukavuusalueellaan eli olla muuttumatta. Tietotekniikan käytön nämä ihmiset sentään ovat pakon edessä oppineet, mutta pelkkä ohjelmiston päivitys aiheuttaa jo mielipahaa.
Museoiden on kuitenkin muututtuva halusi henkilökunta tai sitä. Jos museo ei vastaa ulkoiseen paineeseen, niin päättäjien on se helppo korvata ja karsia rahoitusta. Museoiden kallein menoerä on epäpätevä henkilöstö, joka ei ole ajan tasalla maailman menosta ja museoalan kansainvälisistä trendeistä. Miksi veronmaksajien tulisi rahoittaa tyhjiä museoita, joissa luetteloidaan esineitä jotka eivät kiinnosta pahimmillaan muita kuin promillea väestöstä? Museoissa suoritetta "tutkimus" on julkaisujen lukumäärässä mitattuna jo niin vähäsitä, että tämän osalta vain muutama erikoismuseo täyttää tämän tehtävänsä.
Museoiden on muututtava ja muutoksella on oltava tarkka suunta. Museoiden tulisi tavoitella yhteiskunnallista näkyvyyttä ja pyrkiä yhteiskunnallisesti vaikuttamaan asioihin luoden historiallisen kontekstin kullekkin ajankohtaiselle asialle. Sen sijaan museot ovat passiivisia "asintuntijaorganisaatioita", joiden mielipidettä esimerkiksi media tai päättäjät harvemmin kaipaavat. Mielummin median edustajat kysyvät jonkun huutokauppakamarin intendentiltä asioista kuin paikallisen museon intendentiltä.
Joissain Suomen suurimmissa paikkakunnissa kirjastoiden vaihtuvissa näyttelyissä ja huutokauppakamareiden huutokaupoissa käy jo enemmän kävijöitä katsomassa esineitä kuin paikallisissa museoissa.
No on se hyvä, että syylliset tähän museoiden pysähtyneisyyden tilaan löytyvät noin helposti. Hehän ovat luonnollisesti ne eläkeikää lähestyvät työntekijät,joita kenenkään ei muutoinkaan kannata enää mihinkään palkata, ja joista pitäisi mahdollisimman pian päästä eroon myös museoalalla. Olisipa mielenkiintoista nähdä miten trendikkäältä edellisen jutun kirjoittaja näyttää 30 - 40 vuoden kuluttua. Varmaan pursuaa uusia ideoita ja muutoshalua.
PoistaToisia työntekijöitä syyttelemällä tuskin löytyvät uudistuksen avaimet. Uudistuksen tekoon tarvitaan hiukan kympsempää otetta. Kannattaa muutoinkin joskus ajatella ennen kuin päästää ajatuksen virran vyörymään.
Viimeisen kappaleen vertaus myös melkoisen ontuva. Tottakai niissä käy. Ihminen ostaa itseään onnelliseksi. Ja kyllä meille vanhoille intendenteillekin kysymyksiä satelee aivan jatkuvasti erityisesti kaupalliselta taholta. Ei ole ehkä kuitenkaan oikein käyttää yhteiskunnan resursseja mm. huutokauppakamareiden hintojen nostattamiseen.
Museoiden menestymien on tosiaan kiinni siitä, miten tehokkaasti käytämme keskeisimpiä resurssejamme, joita ovat henkilöstö ja kiinteistöt (yhteensä 80 % kokonaisresursseista). Olen täysin samaan mieltä siitä, jos henkilöstöllä ei ole oikeaa osaamista, toimivia työkaluja ja hyvää henkeä tai jos kiinteistö eivät toimi sekä määrältää että laadultaan, resurssit ovat varmasti tehottomassa käytössä.
VastaaPoistaSen sijaan museoiden tarpeellisuuden ja työn onnistumisen mittarina kävijämäärä on liian suppea. Kyllä museotoiminalla on paljon myös itseisarvoita merkitystä. Ei se Mona Lisa todellinen arvo tule Louvren 9 miljoonasta kävijästä...
Anonyymi: "Hehän ovat luonnollisesti ne eläkeikää lähestyvät työntekijät,joita kenenkään ei muutoinkaan kannata enää mihinkään palkata, ja joista pitäisi mahdollisimman pian päästä eroon myös museoalalla. "
VastaaPoistaSitä odotellessa. Valitettavasti kyseiset työntekijät taitavat olla "suojatyöpaikoissa", jotka heidän eläköitymisensä jälkeen vain lakkautetaan turhina.
Turhauttavaa, kun on saanut hyvän, huipputasoa olevan, ajantasalla olevan koulutuksen - ja sitten ei löydykään töitä. Ei, vaikka opintojen aikana puhuttiin kuinka "suuret ikäluokat" "eläköityvät kohta" ja me pääsemme töihin, käyttämään kovan luokan osaamistamme, uudistamaan alaa ja pyyhkimään siitä hämähäkinseitit.
Eräs alalle työllistynyt ystäväni totesi, että jostain syystä "rauhallisiin ja stressittömiin" museoihin dumpataan niitä loppuunpalaneita kaupunkien ja kuntien työntekijöitä, joita ei voida vielä tunkea eläkeputkeen tai haluta erottaa, vaikka eivät osaisikaan tehdä mitään alan kannalta oikeasti hyödyllistä. Näin ainakin pääkaupunkiseudulla.
Kyllähän sen kuuleminen syö, kun oma ammattitaito menee hukkaan eikä MIKÄÄN muutu museoissa. Vaikuttaa siltä, että kiinnitetään vain huomiota eläkeikien pidentämiseen, ei siihen, että saataisiin OIKEASTI ammattitaitoisia työntekijöitä huolehtimaan kulttuuriperinnöstä.