Arvotonta touhua Museoviraston kiinteistöillä

Hämeen linnan arvoksi on määritelty 19 miljoonaa euroa. Kuva: Museovirasto

Pääsihteeri Kimmo Levä tarkastelee selvitystä, jossa Museoviraston kiinteistöt on laitettu arvojärjestykseen Senaatti-kiinteistöille ja Metsähallitukselle siirtämistä varten. 

Opetus- ja kulttuuriministeriö julkaisi toukokuun puolivälissä esityksen Museoviraston kiinteistöjen ja rakennusten hallinnankehittämisestä. Selvityksessä Museoviraston rakennukset, muinaisjäännökset ja muut kiinteistöt on jaettu strategisesti tärkeisiin ja ei-tärkeisiin kohteisiin. Esitys lähtee siitä, että strategiset kohteet tulee säilyttää valtion omistuksessa ja muut voidaan luovuttaa toisille omistajille.

Nykyisistä kohteista hieman yli puolet eli 49 määriteltiin strategisiksi ja loput 40 ei-strategiseksi varallisuudeksi. Tämä osa tutkimuksesta on verrattavissa museoiden tekemään kokoelmien arvoluokitukseen. Muu osa ja sen pohjalta tehdyt päätelmät lähtevätkin sitten vahvasti laukalle.

Tutkimukseen on liitetty Realia Management Oy:n tekemä arvio kohteiden taloudellisesta arvosta.  Arvio on tehty 16 kohteen osalta kassavirtaperusteisesti, 15 kohdetta on arvioitu kauppa-arvopohjaisesti ja 38 kohteen arvo on määritelty Desktop eli kirjoituspöytätyönä. Yhteisnimitys käytettyjen menetelmien yhdistelmälle on Stetson-metodi, joka on erityisen suosittu Yhdysvalloissa.

Selvityksessä päädytään siihen, että Museoviraston linnojen, kartanojen, muinaisjäännösten ja torppien arvo on 70-130 miljoonaa euroa. Arvokkaimmaksi kohteeksi päätyi Turun linna, josta turkulaiset innostuivat (ks.  http://www.ts.fi/uutiset/kotimaa/500595/Turun+linna+on+Suomen+arvokkain+museokohde).

Kotikaupunkini Hämeenlinnan ylpeys Hämeen linna arvioitiin reilut puolet halvemmaksi. Sen arvo on 19 M€. Paljon julkisuutta saanut P.E. Svinhufvudin kotitalo Kotkaniemi arvioitiin metsineen 400 000 euron arvoiseksi. Paljon töölöläiskaksiota arvokkaammaksi ei arvioitu myöskään kansallissäveltäjämme Sibeliuksen kotia Ainolaa. Sen Realia Management -arvo on 540 000 euroa. Nämä ja muut luvut julkaistiin näyttävästi Talouselämä-lehdessä 20.6.2013.

Naurattaisi, jos ei itkettäisi. Oma Desktop-työnä tekemäni arvio Realia Management Oy:n tutkimuksen arvosta on nolla. Toki uskon, että he voivat päätyä myös toisenlaiseen tulokseen erityisesti, jos käyttävät arvioissaan kassavirtaperusteista metodia.

Taloudellisten arvojen laskemisen muinaisjäännöksille voisi kuitata ennenaikaisena mätäkuun juttuna tai kesähupailuna, mutta  kun ei. Talous- ja muut toimittajat tuntuvat ottavan luvut tosissaan. Tätäkin huolestuttavampaa kuitenkin on, että opetus- ja kulttuuriministeriön selvitys antaa ymmärtää, että näitä lukuja tullaan käyttämään, jos tai kun Museoviraston omistamat kiinteistöt siirretään Seurasaaren ulkomuseota lukuun ottamatta Senaatti-kiinteistöille tai Metsähallitukselle.  

OKM:n selvityksessä todetaan, että Senaatti-kiinteistöjen on toimittava liiketaloudellisten periaatteiden mukaisesti. Sen tulee kattaa kaikki menot sekä vastata kaikista kiinteistöliiketoiminnan riskeistä vuokrauksesta sekä palveluiden myynnistä saatavilla tuloilla sekä rahoittaa tarvittavat investoinnit. Yhtiön vuosittainen pääoman tuottotavoite on kolme miljardia euroa.

Käytännössä tämä tarkoittaa nykyisten Museoviraston kohteiden osalta sitä, että ”kohteiden ylläpidon ja korjausten kustannukset katettaisiin omaisuuden siirron jälkeen vuokratuloilla, jotka Senaatti-kiinteistöt saisi kiinteistövarallisuuden vuokraamisesta Museovirastolle”. Museoviraston vuokra koostuisi pääomavuokrasta ja ylläpitovuokrasta.

Pääomavuokra perustuu kiinteistön arvoon ja siitä Senaatin tuottovaateella laskettuun vuokramäärään. Tässä kohtaa voin toki olla iloinen hämeenlinnalainen, koska Hämeen linna -kiinteistön pääomavuokra tulee olemaan reilut puolet pienempi kuin Turun linna -kiinteistön. Ylläpitovuokra määräytyy käyttökulujen ja korjaustarpeiden mukaan.

Selvityksen mukaan Museoviraston vuokramenot ovat vuodesta 2010 nousseet kepeät 71,6 %. Yhdeksi syyksi nostettiin jo tehty Kansallismuseon siirto Senaatille. Selvityksessä todetaan myös, että henkilöstömenot ja vuokrat ovat selvästi suurin kuluryhmä ja näiden osuus tulee edelleen kasvamaan – ei tosin henkilöstömenojen, jotka ovat vuokramenojen nousukaudella vähentyneet 1,7 miljoonaa euroa. Järjestely merkitsee toteutuessaan nykyiseen verrattuna joko:

1.   kiinteistömenot kasvavat vuositasolla vähintään Senaatin tuottotavoitteen verran 
2.   kiinteistöihin käytetään vuositasolla rahaa vähemmän vähintään Senaatin tuottotavoitteen verran

Selvityksessä ennustetaan, että omistuksen siirron jälkeen henkilöstömenot ja vuokrien osuus nousevat Museoviraston budjetissa 86 prosenttiin. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että Museoviraston tärkeimmäksi tehtäväksi tulee Senaatti-kiinteistöjen ja sen tuottotavoitteiden turvaaminen. Helpoiten tämä onnistuu siten, että kiinteistöissä ei ole toimintaa, joka kuluttaa sekä lisää riskejä tuottotavoitteen saavuttamiselle. Onkin perusteltua kysyä, mihin sitä Museovirastoa enää tässä touhussa tarvitaan. Taloudellisempaa on siirtää rahat suoraan Senaatille, kuin kierrättää sitä Museoviraston kautta.

Realia Managementin osuus ei ole ainoa kohta, joka kaipaisi kipeästi homman uudelleenarviointia. Seuraavassa jatkotyön pohjaksi muutama otos siitä,  mitä selvityksessä nyt on kirjoitettu, mitä ihmettä se oikein tarkoittaa ja mitä asiasta pitäisi kirjoittaa.

Otos 1.

Mitä on: Museoviraston kiinteistöomaisuus on pääosin museo- ja nähtävyyskäyttöön soveltuvia linnoja, kartanoita, rakennus- ja muistomerkkejä ja muinaisjäännöksiä.

Mitä ihmettä: Mistä kumpuaa se, että linnoja ja muita kohteita säilytetään vain käyttötarkoituksen vuoksi ja mitä on museokäyttö? Museotoiminnan tarkoitus on, että kohteet säilyvät dokumentteina yhteiskunnan rakenteista, kansamme osaamisesta sekä kansallisista ja kansainvälisistä suhteista ja verkostoista. Linnoja ei siis säilytetä museotoimintaa varten, vaan museotoiminta on paras tapa säilyttää linnoja.

Mitä pitäisi olla: Museoviraston kiinteistöt ovat kansallista pääomaa ja Suomi-brändiä. Niiden ylläpito on kilpailukykyisen sivistysvaltion keskeisimpiä tehtäviä.

Otos 2:

Mitä on: Sopimus turvaa Museovirastolle oikeuden käytännössä osallistua kohteiden hoitoon siten, että rakennusperinnön erityisosaamista voitaisiin ylläpitää ja kehittää.

Mitä ihmettä: Tämä on todellinen ”artisti maksaa”-kohta. Senaatti siis lupaa ottaa vastaan virkatyötä omistamiensa kiinteistöjen hoitamiseen ja kuten sanottu, hoitotoimenpiteet vaikuttavat vuokraan nostavasti. Museovirasto tulee siis maksamaan omasta työstään Senaatille.  

Mitä pitäisi olla: Sopimuksen mukaan Senaatti-kiinteistöillä on velvollisuus ostaa riittävä määrä Museoviraston osaamista kiinteistöjen asiallisen ylläpidon varmistamiseksi

Otos 3:

Mitä on: Kohteiden vuokraamisessa lähtökohtana ovat pitkät vuokrasopimukset (esim. vähintään 10-15 vuotta).

Mitä ihmettä: Jos omistaisin kiinteistöjä, joiden vuokralaismarkkinat ovat kapeat, pyrkisin luonnollisesti niin pitkiin vuokrasopimuksiin kuin mahdollista. Mitä mieltä asiakasmonopoli Museovirastolla on tehdä pitkä vuokrasopimus, koska he ovat käytännössä ainoa mahdollinen vuokralainen? Senaatin tarpeet toki ymmärrän.

Mitä pitäisi olla: Kohteet vuokrataan toistaiseksi vuoden irtisanomisajalla. Sopimus on irtisanottavissa heti, jos kohteiden kunto laskee.

Otos 4:

Mitä on: Senaatti-kiinteistöt vastaa rakennusomaisuuden ylläpidosta. Ylläpidon kustannukset katetaan liikelaitoslain mukaisesti toiminnan tuotoilla eli vuokrauksista saaduilla tuloilla.

Mitä ihmettä: Kun vuokra perustuu hatusta vedettyyn pääomavuokraan sekä käyttö- ja korjausmenoihin perustuvaan ylläpitovuokraan, ei ole mahdollista tehdä järjellistä liiketaloudellista vuokralaskelmaa, jolla varmistettaisiin kohteiden säilyminen kuntoarvoltaan nykyisellä tai paremmalla tasolla tästä ikuisuuteen.

Mitä pitäisi olla: Senaatti-kiinteistö vastaa kansallista pääomaa olevan rakennusomaisuuden ylläpidosta. Ylläpidon kustannukset ovat ne, mitä tarvitaan sivistysvaltion tunnusmerkkien ja yhteiskunnan rakentumisen dokumenttien säilyttämiseksi jälkipolville.

Otos 5:

Mitä on: Museoviraston tarvitsema kertaluonteinen lisäresurssi on arviolta 324 400 euroa.

Mitä ihmettä: Vaikka selvityksen kustannusarvioiden yleinen haitari on 10 miljoonien luokkaa, on Museoviraston tarvitsema lisäresurssi  pystytty arvioimaan kymmenien eurojen tarkkuudella. Toisaalta tämä ehkä kuvaa pelin henkeä. Museoiden kanssa väännetään kympeistä ja liiketoimintaperiaatteella toimivien yritysten kanssa miljoonista.

Mitä pitäisi olla: Museoviraston tarvitseman kertaluonteisen lisäresurssin määrää ei voi tässä vaiheessa arvioida.

Hankeselvityksen parasta osaa on liitteen 8 eriävä mielipide, jossa Juhani Kostet, Ilari Kurri ja Anita Hyvärinen esittävät lisäaikaa uudistuksen toteuttamiseen. Sitä todella tarvittaisiin. Nyt julkaistu selvitys on liian vähäarvoinen.

Kimmo Levä

Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri

Mikä ihmeen mentori?

Mentorointi-sanan kuulee usein, kun puhutaan työyhteisöjen kehittämisestä, uravalinnoista tai hiljaisen tiedon siirtämisestä. Mitä termillä tarkoitetaan? Miten mentorointia voisi hyödyntää museoalalla?

Mentoroinnilla tarkoitetaan henkilöstövoimavarojen kehittämistä kahdenkeskisen luottamuksellisen keskustelun avulla. Kokeneempi osapuoli on mentori ja kokemattomampaa kutsutaan aktoriksi.

Epävirallista mentorointia tapahtuu monissa yhteyksissä luonnostaan. ”Virallista” mentoroinnista tekee osallistuminen ohjattuun toimintaan, jolla on selkeä aloitus sekä lopetus. Suhde on dialoginen, eikä siihen sisälly valta-asetelmia. Mentorin tehtävänä on asettaa oikeat kysymykset, mutta mentori ei käske tai anna valmiita vastauksia. Aktori on kuitenkin päävastuussa suhteen onnistumisesta. Hän myös määrittelee mentoroinnin tavoitteet.

Mentoroinnilla on tärkeä rooli oppivassa ja muuttuvassa organisaatiossa. Sen avulla voidaan huolehtia jaksamisesta ja kehittää suhdeverkostoja tai sosiaalisia taitoja. Mentori voi myös esimerkiksi auttaa sopeutumaan uuteen työkulttuuriin tai uusiin työtehtäviin. Nykyajan mutkittelevilla ja ajoittain hankalasti ennustettavilla urapoluilla mentorointi voi auttaa löytämään itselle parhaiten sopivat vaihtoehdot.

Museoliitto on mukana CREA.M-projektissa, jossa kehitetään kulttuurialalle sopiva mentorointiohjelma. Tällä hetkellä projekti on testausvaiheessa ja kokeilemme ohjelmaa kolmen mentoriparin kanssa. Pilottitestaukseen kuuluu kuusi tapaamista, joiden lisäksi parit pitävät yhteyttä verkossa. Projektin kohderyhmän mukaan aktorit ovat kulttuurialan koulutuksen saaneita nuoria, jotka haluavat työllistyä museoalalle. Mentorit ovat toimineet alalla jo pitkään erilaisissa tehtävissä.

Ensimmäiset kokemukset mentoroinnista ovat kiinnostavia. Ensimmäisten tapaamisten aikana parit ovat tutustuneet ja keskustelleet aktoria kiinnostavista teemoista. Useimmilla tavoitteena on aktorin kiinnostuksen kohteiden, vahvuuksien ja mahdollisten kehittämiskohteiden löytäminen. Tapaamisten aikana aktori ja mentori kokeilevat erilaisia harjoituksia, joiden avulla teemoihin voi syventyä 

Tapaamisten välillä aktori tekee kotitehtäviä. Tehtävä voi olla esimerkiksi LinkedIn-profiilin ja kontaktien luominen, uraelämäkertojen lukeminen tai kiinnostavaan kulttuuritapahtumaan osallistuminen. Tehtävät puretaan yhdessä mentorin kanssa seuraavan tapaamisen aikana.      

Toimivaan mentorisuhteeseen kuuluu molemminpuolinen kunnioitus, kahdenkeskisyys, sitoutuneisuus, aitous ja joustavuus. Suhteen sosiaalinen ulottuvuus koetaan palkitsevana molemmin puolin. Myös oppimisprosessin yllätyksellisyys on kiinnostavaa.

Mentoroinnin avulla tavoitellaan henkilökohtaista kehitystä ja muutosta. Muutoksia saattaa tosin olla hankala mitata tai ne tulevat näkyviin viiveellä. Muutokset voivat olla yllättäviä ja odottamattomia – joskus mentorointiin osallistuminen on johdattanut urapolun täysin uuteen suuntaan.

CREA.M-projektin testausvaihe on nyt puolessa välissä. Kokemuksia mentoroinnista kuullaan CREA.M-projektin seminaarissa, joka järjestetään Helsingissä 26.9.2013. Ohjelma julkaistaan Museoliiton verkkosivuilla elokuussa.  

Lisätietoja mentoroinnista: http://www.creative-choices.co.uk/develop-your-career/article/10-myths-about-mentoring

Tuuli Rajavuori

Kirjoittaja työskentee projektisuunnittelijana Suomen museoliitossa

Missä busineksessa olemme?

Pääsihteeri Kimmo Levä perustelee, miksi museoiden tulisi erikoistua.

Museot ovat siinä mielessä onnellisessa tilanteessa, että osaaminen ei ole yhdessä korissa. Tämä mahdollistaa sen, että voimme valita, millä toimialalla tai -aloilla olemme. Museoiden strategisista valinnoista olen kirjoittanut tarkemmin joulukuussa 2012 P.S.-blogin postauksessa ”Valitsevilla museoilla ei ole valitettava tulevaisuus”.

Perinteisin toimialamme on tiedon tuottaminen, tallentaminen ja tiedon välitys (tutkimus, kokoelmat, tietopalvelu, julkaisut). Museot ovat olleet pitkään myös koulutus- ja konsultointisektorilla (museopedagogia, asiantuntijalausunnot, tietopalvelu) ja yhteiskunnallisten palvelujen tuottajana (valtion ja kuntien lakisääteiset tehtävät, kulttuuriperinnön ylläpito ja vaaliminen). Viime vuosina on korostunut matkailu-, elämys-, kokous- ja juhlapalvelujen tuottaminen (näyttelyt, opastukset, tapahtumat, kokous- ja juhlatilojen vuokraus).

Huomattavia uusia mahdollisuuksia näyttää avautuvan sosiaalisektorin sekä terveyden ja omaisuuden hoitamisessa (näyttelyt, työpajat sekä esineiden, teosten ja rakennusten säilyttäminen, konservointi ja kunnostaminen). Lisäksi peliteollisuus on muotoutumassa omaksi toimialakseen, jossa museoilla on mahdollisuus olla tarinankerrontaosaamisen kautta vahvasti mukana.

Museoiden kannalta hienointa on, että osaamisemme kohdistuu kasvaviin toimialoihin yhteiskunnallisten palvelujen sektoria lukuun ottamatta. Kasvussa mukana oleminen tai mukaan pääseminen edellyttää museoilta integroitumista valitsemaamme toimialaan. Meidän täytyy olla valitsemassamme busineksessa yhtenä palveluntarjoajana muiden palveluntarjoajien joukossa – museo yhteisössä, ei museo yhteisölle.

Toimialan tai toimialojen valinnassa kannattaa olla luonnollisesti tarkkana. On hyvä, jos toimiala on riittävän suuri ja kasvava, sen taloudellinen kannattavuus on hyvä ja kilpailua on mahdollisimman vähän. Lisäksi meillä on oltava ennen muuta erottuvaa ja vaikeasti kopioitavaa osaamista, jolla pärjäämme kilpailijoiden puserruksessa.

Toimialavalinnan mukana meille tulee asiakkaiden olettamat palvelujen sisällöt ja sen laadun minimit. Lisäksi saamme hinnoittelun raamit, markkinoinnin ja viestinnän sanaston sekä mediat, joilla potentiaaliset asiakkaamme tavoitamme.

Jos esimerkiksi päätämme olla mukana kokouspalvelujen toimialalla, palvelun sisällön minimit (ammattitaitoinen henkilökunta, tilat, tekniikka, ruoka- ja juomatarjoilu, wc:t ja saavutettavuus) voimme käydä katsomassa alan markkinajohtajilta eli hotelleilta ja kongressikeskuksilta. Samalta joukolta saamme hinnoittelun raamit ja tuote-esittelyssä käytettävät viestinnän eväät.

Jos pystymme tarjoamaan toimialan kilpailijoihin verrattavat palvelujen sisällön minimit, meillä on mahdollisuus menestyä. Kannattaa miettiä, millä voitamme kilpailijat. Mitä voimme tarjota toimialan potentiaalisille asiakkaille lisää? Lisäarvon olisi  hyvä olla vaikeasti kopioitavaa ja erottuvaa hinnan nousematta paljoa kilpailijoita korkeammaksi – luultavasti tämä lisäpalvelu ei ole sauna. Sivistävä väliaika saattaisi toimia.

Osaamisalueen ja sitä kautta toimialan valinta tulee ajankohtaiseksi nopeasti ja siksi on tärkeää löytää uusia ja kannattavia asiakkuuksia.  Universaalin osaamisen ylläpito on muuttumassa kaikilla toimijoilla käytännön mahdottomuudeksi. Olemmeko jo nyt tilanteessa, jossa sama organisaatio ei pysty ylläpitämään kilpailukykyistä osaamista esimerkiksi historian tallentamisessa, tutkimisessa ja esittämisessä, vaan on pakko erikoistua?

Kimmo Levä

Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri

Ps. Museonjohtajat kokoontuvat vuosittaisille koulutuspäivilleen 29.-30.8.2013. Päivien aiheena on museo-osaaminen ja sen kehittämisen tarpeet ja keinot. Seminaaripaikkana toimii itseoikeutetusti Luontokeskus Haltia, jossa osaamista ja asiakastarpeita on mietitty viime vuodet tiiviisti (ks. lisää  https://www.lyyti.fi/ilmoittaudu/Museonjohtajapaivat_1035).

Terveisiä Manchesteristä – ja vähän Denveristäkin

Museoliiton projektikoordinaattori Pauliina Kinanen vieraili Manchesterissa LEM-tapaamisessa.

"Oletko oppinut mitään?",
kysytään Manchester
Museumissa.

People´s History Museumissa oli
koekäytössä uusi ääniopastuslaite.
Laite osoittautui toimivaksi ja
helpoksi käyttää. Äänen sai kuuluviin
 osoittamalla seinällä olevaa koodia.

Manchester Museumin
kuukausittainen lauantaitapahtuma
houkuttelee erityisesti perheen pienempiä.

 Manchester Museumin näyttelyssä 

käytetään paljon videoita antamaan
 lisätietoa näyttelyn aiheesta.
Tässä arkeologi kertoo työstään.

Samaan aikaan kun suomalainen museoväki juhli 90-vuotiasta Suomen museoliittoa Kouvolassa, kokoontui LEM - The Learning Museum -verkosto Manchesterissä projektitapaamisen ja konferenssin merkeissä. Konferenssista on tulossa LEM-projektin verkkosivuille kooste, joten tässä kirjoituksessa keskityn vierailun muuhun antiin. 

Kokonaisuus sisälsi muun muassa tutustumisen Manchester Museumin, People´s History Museumin ja the Audience Agencyn  toimintaan. Audience Agency on kansallinen organisaatio, jonka tarkoituksena on kehittää yleisötyötä ja yleisötutkimusta kulttuurialalla. Organisaatio toimii kulttuurilaitosten apuna auttaen niitä ymmärtämään paremmin yleisöjään. Toimintamuotoja ovat muun muassa tutkimus, konsultointi ja kehittämisprojektit.

Vierailu Audience Agencyn Manchesterin toimistossa ja saamamme erinomaisen lämmin vastaanotto laittoivat miettimään, kuinka hienoa olisi, jos myös meillä Suomessa olisi samankaltainen organisaatio. Jokaisen pienen museon tai taidealan laitoksen ei tarvitsisi yksin pohtia, kuinka tehdä kävijätutkimuksia ja miten kehittää yleisötoimintaansa, vaan apua olisi tarjolla. Museoliitto on ollut kehittämässä näitä asioita yhdessä muiden organisaatioiden kanssa, mutta Audience Agencyn kaltaiseen, pysyvään asiantuntijatoimintaan resurssimme eivät vielä ole riittäneet. 

Saimme mahdollisuuden kuulla Yhdysvaltalaisen Denver Art Museumin yleisötoiminnasta videoyhteyden kautta. Muutamia museon kokeilemia yleisötoiminnan muotoja ja vinkkejä jäi erityisesti mieleen:

• Museo voi toimia residenssinä taiteilijoille: näyttelytilan vieressä on taiteilijoiden studio, jossa yleisö saa seurata taiteilijoiden työskentelyä ja mahdollisesti jopa osallistua teoksen tekemiseen
• Sijoita työpajatila tai muu yleisöä osallistava tila museon sisäänkäynnin läheisyyteen. Näin sisään tuleva vieras ei ensimmäisenä näe valkoista seinää vaan iloisesti puuhastelevia ihmisiä.
• Ole yhteydessä paikallisiin taiteilijoihin ja esiintyjiin ja muodosta heidän kanssaan kumppanuussuhteita: kutsu paikallisia eri alojen taiteilijoita ja esiintyjiä opastamaan näyttelyssä. Koomikko on hyvä vaihtoehto. Kutsu paikallinen bändi soittamaan näyttelyssä. Bändi voi musisoida eri kohdissa näyttelyä ja näin kommentoida musiikillaan teoksia. Pyydä runoilijaa ”lainattavaksi” mukaan näyttelykierroksella. Yleisö saa kuulla runollisia tulkintojaan teoksista.
• Käytä kokoelmaa inspiraationa drop-in piirustus- ja kirjoitustyöpajoissa. Erityisesti aikuisyleisön mieleen. 

Museon yleisötoiminnoista vastaava Heather Nielsen painotti sitä, että perheille suunnittelu tekee näyttelyn tai tapahtuman usein saavutettavaksi kaikille. Museo käsittää perheen käsitteen hyviin laajasti: se voi koostua esimerkiksi isovanhemmista ja lastenlapsista. Myös Yhdysvalloissa tämän päivän isovanhemmat ovat aktiivisia ja heillä on aikaa – Nielsenin mukaan museoiden kannattaa panostaa siihen, kuinka tehdä museovierailusta heidän näkökulmastaan nautittava.

Aina löytyy kuitenkin ihmisiä, jotka eivät syystä tai toisesta tule museoon. Denver Art Museumissa uskotaankin kutsun voimaan; kuinka moni ihminen tai ryhmä kieltäytyy suorasta kutsusta? Denver Art Museumiin kutsuttujen joukossa ovat erityisesti maahanmuuttajat.

Vaikka yleisön osallistaminen on tänä päivänä pinnalla, kaikki eivät halua osallistua. Heather Nielsen kertoi, että heidän museossaan on iskulause ”Serve with Choice”: museoon tulijan täytyy antaa itse valita tapa, jolla hän haluaa viettää aikaansa museossa. Joku haluaa osallistua työpajoihin, toinen tykkää vain oleilla ja kolmas ottaa nokoset. Kaikki tavat ovat yhtä hyväksyttäviä.



Kolmivuotinen LEM-projekti lähenee loppuaan. Projektin anti on ollut erityisesti siinä, että se on antanut mahdollisuuden verkostoitua, kuulla mitä museoissa tehdään ympäri Eurooppaa ja opetella työskentelyä monikulttuurisessa ryhmässä. Suosittelen EU-projekteihin osallistumista jo pelkästään näistä syistä kaikille museoille. 

LEM-projektin päätöstapaaminen ja konferenssi järjestetään syyskuussa Bolognassa. Konferenssissa kootaan yhteen projektin tuloksia ja suunnitellaan tulevaa. Tavoitteena on myös verkostoitumisen edistäminen ja uusien projekti-ideoiden testaaminen. Tervetuloa mukaan!

Pauliina Kinanen
Kirjoittaja on Suomen museoliiton projektikoordinaattori

Pysähtynyttä organisaatiota ei voi muuttaa hetkessä

Jos muutosta lähdetään toteuttamaan liian kunnianhimoisella aikataululla ja tavoitteilla,
onnistutaan helposti betonoimaan olemassa oleva tilanne.  (Kuva: Seppo Honkanen)

Muutos on tällä hetkellä eräs käytetyimmistä sanoista myös museoalalla. Museopäivillä haettiin vastausta kokoelmatyön ja samalla koko museotoiminnan muutostarpeisiin. Kouvolan Sanomat uutisoi päiviltä kertovan pääuutisensa ”Museoiden on pakko muuttua”.

Uusimmassa Museo-lehdessä brändiasiantuntija Lisa Sounio kehotti museoita ottamaan viestintäänsä ja markkinointiinsa uuden, radikaalisti erilaisen otteen.

Muutoksen tarve lienee tullut kaikille selväksi. Se, mihin suuntaan pitäisi kulkea on jo paljon epäselvempää. Vähiten on puhuttu siitä, miten muutos saadaan käytännössä aikaan.



Kouvolan Sanomat irrotti asiayhteydestään Museoviraston pääjohtaja Juhani Kostetin sanomaksi lauseen ”Museoiden on muututtava ennen kuin ne muutetaan”. Ulkoinen pakko lienee muutoksen aikaansaamisen keinoista huonoin, vaikka moni haluaisikin muutoksen ulkoistaa sen mukanaan tuoman huomattavan työmäärän vuoksi.

Toki on niin, että ulkoisilla päätöksillä saadaan muutoksia aikaan, mutta ne ovat on/off –muutoksia: jotain uutta perustetaan tai vanhaa lopetetaan.

Jos museot haluavat kehittää jotain olemassa olevaa, vastuu on yksin niillä ja museossa työskentelevillä itsellään. Kestävä ja aito muutos ei ole syy uudenlaiselle toiminnalle, vaan seurausta uudenlaisesta toiminnasta.

Muutos on hidas – tai vielä hitaampi – prosessi. Se lähtee hyvän ja tavoiteltavan tuloksen määrittelystä: mielikuvasta siitä, millainen olisi hyvä tai ainakin nykyistä parempi tilanne.

Seuraavaksi pitää yhdessä (ainakin enemmistönä) tahtoa mielikuvan mukaista tulosta. Tahto on edellytys sille, että onnistumme muuttamaan omaa tekemistämme. Uusia tuloksia ilman uudenlaista tekemistä ei voi syntyä.



Onko muutoksen prosessi vain hidas, vai vielä hitaampi, riippuu jokaisen organisaation lähtötilanteesta. Hitaimmissa organisaatioissa myös ulospäin näkyvä muutos on vähäisin. Muutosprosessin onnistumisessa keskeistä on arvioida organisaation lähtötilanne: ennen muuta se, millainen organisaatiokulttuuri tai tunnetila on.

Aihetta käsittelevässä teoksessaan Strateginen johtaminen  (2009) Pauli Juuti ja Mikko Luoma antavat hyvän sapluunan arvioida lähtötilannetta. Organisaatioilla ja niissä työskentelevillä henkilöillä on heidän mukaansa neljä erilaista suhtautumistapaa muutokseen:

• 1) pysähtyneisyys

• 2) kiehuminen

• 3) lepokitka

• 4) flow

Pysähtyneisyyden tilassa olevien organisaatioiden muutoshalukkuus on vähäinen. Luottamus johtoon ja työkavereihin on vähäistä. Organisaatio on ristiirtainen ja epäluuloinen mitä tahansa menneisyydestä poikkeavaa toimintatapaa kohtaan. Pysähtyneisyyden tilassa olevassa organisaatiossa tarvittavan muutoksen suunta on epäselvä.

Kiehuntatilassa olevassa organisaatiossa ollaan vahvasti uudistumishalukkaita. Työyhteisössä on runsaasti energiaa, odotuksia ja ideoita, mutta yhteinen käsitys muutoksen suunnasta puuttuu. Kiehunta näkyy päivittäisessä toiminnassa: käsityksiä oikeista tavoista toimia tuodaan yhteiseen keskusteluun suurin kirjaimin.

Lepokitkatilassa oleva organisaatiossa tieto tarvittavan muutoksen suunnasta on selvä, mutta halukkuus muutokseen on vähäinen. Lepokitkatilaan on useimmiten johtanut aikaisempien epäonnistuneiden muutoshankkeiden aiheuttama turhautuminen ja siitä seurannut väsyminen.

”Vastaavaa uudistusta on jo yritetty, eikä mikään kuitenkaan käytännössä muutu”, on lepokitkassa olevan ihmisen ja organisaation suosikkilause.

Flow-tilassa olevissa organisaatioissa ja henkilöissä yhdistyy vahva muutoshalu ja selkeä tieto muutoksen suunnasta. Flow-organisaatiossa varsinaista muutosjohtamista tarvitaan vähän. Organisaatio ohjautuu itse muutokseen sisäisen tunnetilan ja halun viitoittamana.



Muutoksen aikaansaamisen kannalta flow-tila on ehdottoman tavoiteltava, mutta se myös tarkoittaa, että organisaatio ja sen henkilösuhteet ovat lujilla.

Yli-innokkuutta voidaan harvoin välttää. Se tuo mukanaan pettymyksiä siitä, että kaikki hyvät ideat eivät toteutuneetkaan. Pahimmillaan flowsta siirrytään nopeasti jyrkän pysähtyneisyyden tilaan.

Flow-organisaation menestymisessä keskeistä on muutoshalun ylläpitäminen, vaikka kaikki asetetut tavoitteet oltaisiin jo saavutettu. Tärkeää myös on, että muutoshalukkuus säilytetään, vaikka osa halutuista muutoksista olisi jäänyt toteutumatta.

Vaikka lähtötilanne olisi millainen tahansa, muutos on mahdollista saavuttaa. Umpikujaan ajaudutaan ensi metreillä, jos arvioidaan lähtötilanne väärin. Pahimmillaan lähdetään flow-asenteella ja sen mukaisella aikataululla viemään muutosta läpi organisaatiossa, joka on pysähtyneisyyden tilassa. Silloin tuloksena ei ole muutos, vaan nykytilan betonoituminen.

Jokainen voi itse auttaa oman organisaationsa muutoksessa arvioimalla, missä joukossa itse seisoo. Itsearvioinnin tuloksen voi kertoa organisaation muutosta johtavalle henkilölle. Se on pisin ja tärkein askel kohti kestävää ja aitoa muutosta.

Kimmo Levä

Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri