Leadershipia ja managementia

Museoalan johtamisen kehittämisessä saavutettiin 19.6.2014 merkittävä virstanpylväs, kun ensimmäinen museoalan johtajakoulutus saatettiin juhlavaan päätökseen. Kaksi vuotta
kestäneet opinnot suoritti kaikkiaan 23 museoalan johtajina työskentelevää tai johtotehtäviin suuntaavaa. Koulutuksen järjestäjänä oli Museoliiton kanssa Management institute of Finland eli MiF. Kuva: Tuuli Rajavuori/SML

 

Mistä on museoalan johtaminen tehty? Kimmo Levä kirjoittaa Museoalan johtajakoulutusohjelman valmistujaisissa pidettyyn puheeseen perustuen, miksi johtamistaitoja kannattaa kehittää.

Johtaminen on sitä, että tehdään oikeita asioita oikein – leadershipia ja managementtia. Helpommin sanottu kuin tehty. Suomalaiset museot ovat asiantuntijaorganisaatioita. Niiden työntekijöistä yli 60 % on suorittanut ylemmän korkeakoulututkinnon. Suomen ekonomiliiton tekemän tutkimuksen mukaan lähes 70 % asiantuntijoista kokee, että esimiehet eivät onnistu sen enempää managementissa kuin leadershipissakaan. Henkilöstön osaamisen johtaminen eli alaisten tietojen ja taitojen kehittäminen sekä muutosjohtaminen eli organisaation kehittäminen on epätyydyttävällä tolalla.

Tutkimus ei ole todennäköisesti kohdistunut museoalan asiantuntijoihin, mutta jos olisi, tulos tuskin olisi erilainen. Tilanne on huolestuttava ja etenkin museoalalla johtamistaitojen kehittämiseen on syytä panostaa, sillä alallamme ”tuotantotekijät” ovat ja tulevat olemaan ihmisiä. Tämä todentuu
siinä, että käytämme resursseistamme noin puolet palkkoihin. Huonosti johdettuna tämä resurssi on vajaalla käytöllä.

Asiantuntijaorganisaatioiden antama surkea arvosana johtamisesta selittyy osittain sekä asiantuntijaorganisaatioiden että johtamisen historialla. Asiantuntijaorganisaatioissa on vahva perinne sille, että johtajan tulee olla sekä johtaja että asiantuntija. Johtoon on perinteisesti noustu onnistuneen asiantuntijauran kautta. Johtajan asemaan nostaminen on tältä osin näyttänyt usein siltä, että se on palkkio hyvin tehdystä työstä.

Parhaimmillaan organisaatio on saanut hyvän johtajan, huonoimmillaan on menetetty hyvä asiantuntija. Parhaimmillaan tuloksena on ollut organisaatio, jota johdetaan vahvalla asiantuntijataustalla siten, että osaaminen jakautuu entistä useammalle. Huonoimmillaan johtaja ei ole pystynyt luopumaan asiantuntijaroolistaan ja johtajan sijasta organisaatio on saanut yliasiantuntijan. Johtajasta tulee liian vahva, joskin yhteisölleen järjestystä ja turvaa tuova henkilö. Totuus kuitenkin on, että vaikka vahvan tammen alla on turvallista, siellä ei kasva mitään.

Menestyvä johtaja tarvitsee taakseen osaavia ja näkemyksellisiä päättäjiä, joita museoissa edustaa hallitus, lautakunta tai muu hallintoelin. Parhaimmillaan johtajan tukena on joukko, joka sparraa museon missiota ja visiota sekä terävöittää asiantuntemuksellaan museon strategiaa. Pahimmillaan johtajalla on taustallaan kustannussaneeraajien porukka, joka niputtaa mission, vision ja strategian säästöprosentiksi. Välimallin hallitus on kumileimasin, joka tulee kokouksiin valmistautumatta ja lähtee kokouksista viisastumatta.

Toinen huolestuttava tutkimustulos on, että pääsääntöisesti alle puolet hallituksen jäsenistä on lukenut kokouksiin tullessaan siinä päätettävien asioiden taustat ja muut valmistellut materiaalit. Johtaminen
heijastaa hallitustyöskentelyä ja hallitustyöskentelyn kulttuuri siirtyy johtajan kautta koko organisaatioon – hyvä hyvänä, huono huonona, välinpitämättömyys välinpitämättömyytenä.

Leadership vai management – kumpaa painottaa? Siinäpä kysymys. Monet seikat näyttävät kääntävän vaa’an siihen suuntaan, että ainakin museoissa leadership eli ohjaaminen oikeiden asioiden tekemiseen, painottuu. Asiantuntijat oletettavasti osaavat itseohjautuvasti ratkaista, miten annettu
tavoite parhaiten saavutetaan, jos heille annetaan tilaa ja mahdollisuuksia. Leadership-taitojen arvo kasvaa edelleen, kun itsenäiseksi ja jopa itsekeskeiseksi koettu, 1970-1990-luvuilla syntyneiden Y-sukupolvi alkaa olla enemmistönä johtamissamme organisaatioista.

Leadership-painotteiseen johtamiseen ohjaa myös vuorineuvos Kari Neilimo Suomen kuvalehdessä kesäkuussa julkaistussa haastattelussa. Hänen näkemyksensä on, että johtajien ajallinen horisontti on usein liian lyhyt. Lyhyenä hän pitää alle neljän vuoden aikaikkunaa. ”Pitäisi katsoa kauemmas
tulevaisuuteen ja nähdä jopa sen taakse, visioiden maailmaan”, hän toteaa.

Hyvin todettu.

Kimmo Levä
Kirjoittaja on Suomen museoliiton pääsihteeri

Museoalan johtamisohjelma 2 käynnistyy syksyllä. Hakeutuminen on avoinna 31.8.2014 saakka.